נפוליאון בגאונותו הצבאית, מנצל את אסטרטגית הלחימה שנקראת "קרב התמרון" כדי להביס צבאות גדולים יותר ומאומנים יותר .

אלמנט מרכזי בקרב התמרון הינו היכולת ללמוד מהר, לבצע החלטות מהירות ולפעול מהר יותר מאשר הצד השני. וזה בדיוק מה שעושים סטארטאפים לארגונים גדולים.

בתום אותה מלחמה בין נפוליאון והצבא הפרוסי, ישבו חכמי הדור דאז וביניהם האסטרטג הדגול קלאוזוביץ, במטרה להבין מה קרה. מה שנגלה לאותם אנשים מתייחס אחד לאחד לארגונים עסקיים שמצויים בתנאי אי וודאות בעת ביצוע תהליכי חדשנות בארגון.

התגלית המרכזית הייתה שהקצינים של צבא נפוליאון זכו לאוטונומיה כמעט מוחלטת בשדה הקרב. לפיכך עם שינוי הסיטואציה הייתה להם סמכות ויכולת להניע תגובה מהירה ללא צורך לחכות לאישור משרשרת הפיקוד.

תגלית זו הובילה לניתוח כולל כיצד ארגונים עובדים, כשהמסקנה הייתה שחייבים להגמיש את הקשיחות הארגונית. למעשה להעביר לאורך המבנה האירגוני את האינפורמציה המינימלית בלבד המאפשרת לתת-הארגונים להבין את "רוח הדברים", היעד והמטרה הכללית, כאשר יחד עם זאת, תתי- הארגונים יכולים לתמרן במהירות על פי המצב בשטח, ללא צורך באישורים נוספים.

תפיסה זו הגדירה את אחד מהמושגים החשובים ביותר, שרבים מהארגונים הביטחוניים בעולם מאמצים בימים אלה: auftragstaktik – mission command

הכוונה היא לדה-סנטרליזציה של הפיקוד וחלוקה לקבוצות טקטיות מהירות בשטח, זאת בניגוד לתפיסה השלטת בארגונים שנקראת -mission control, בה כל השליטה והבקרה נמצאת בידי קומץ מנהלים באופן שעלול להוביל ליצירת חיכוך גדול בארגון ולחוסר גמישות.

בעקבות זאת  בשנת 1815 בקרב ווטרלו המפורסם, מביס הצבא הפרוסי בקואליציה רחבה את צבא נפוליאון ומגלה את נפוליאון עצמו לאי סנט הלנה, עד לסוף ימיו.

כדי להבין את הקשר בין קרב ווטרלו לחדשנות בארגונים 200 שנים לאחר מכן, עלינו להבין מהו הארגון הבירוקרטי.

את הארגון הבירוקרטי הגדיר מקס ובר בשלהי המאה ה-19 ותחילת המאה ה -20, אשר הציג מודל אידאלי שבבסיסו רתימת האינטרסים האישיים של כל פרט בארגון על מנת לקדם את האינטרס המערכתי. בעיקרון הארגון הבירוקרטי אמור להיות מאוד יעיל, אך מצד שני מדובר בארגון מקובע, מסורבל, איטי, מסוגר בתוך עצמו, חסר יצירתיות ולעיתים בעל העדפה לשרת את ההיררכיות בארגון על פני הלקוחות ובעלי העניין - דבר שפוגע במטרות המערכת.

על פי תפיסתו של ובר, ארגונים בירוקרטיים מתפקדים בצורה מאוד יעילה בתנאי סביבה יציבים. ואכן לאורך המאה ה-20 ארגונים ותיקים אימצו את המודל של ובר בצורה כזאת או אחרת.

אבל משהו קרה ב-15 שנים האחרונות...

המהפכה הדיגיטלית, הטכנולוגיה, הרשתות החברתיות – כל אלו פתחו אין ספור אפשרויות, הזדמנויות ואפילו איומים חדשים לאנושות. כך התערערו יסודות חברתיים מסורתיים, ראו למשל את "האביב הערבי" אשר הפר שיווי משקל חברתי דתי שהתפתח במשך מאות שנים.

גם בעולם העסקי אין כמעט סקטור שלא מאותגר על ידי סטארטאפ כלשהו שמשנה תפיסות עולם מקובעות מזה עשרות שנים, לדוגמא : Cofix  בענף בתי הקפה, Supercofix  או סיטון בסקטור המזון והסופרמרקטים, Uber  בתחום המוניות, Airbnb בענף המלונאות, וישנן עוד דוגמאות מענפי תעשייה אחרים, ובל נשכח את התחרות מכיוון המזרח הרחוק.

המאפיין של כל אלה הינה סביבה מאוד כאוטית, משתנה במהירות ובלתי צפויה, בה אי-הוודאות הולכת וגוברת, כפונקציה של תאוצת המהפכה הדיגיטלית, הטכנולוגית והחברתית.

כשעושים את האנלוגיה ברטרוספקטיבה 200 שנה אחורה לימי נפוליאון, אנחנו רואים שארגונים קטנים, פחות מיומנים אבל מאוד זריזים שלומדים מהר ומחליטים מהר, יוצרים מהלכי "תמרון" שלארגונים מסורתיים קשה מאוד להתמודד איתם.

הדבר מחמיר מכיוון שארגונים קטנים כאלה לא כפופים לנהלים ולמדיניות אליהם כפופים ארגונים גדולים, וכך הם יכולים לשבור מוסכמות חברתיות ועסקיות שלארגון גדול קשה מאוד לעשות, בשל הקשיחות הארגונית שלו...

וכך ארגונים כמו פייסבוק, גוגל ואובר שלא היו כאן לפניי 15 שנים, שינו את העולם, ומאידך נוקיה ענקית הטלפונים הסלולריים נמכרת למיקרוסופט במחיר "זעום" של 5 מיליארד דולר ואילו קודאק הענקית נוטשת את עולם הצילום לטובת עולם ההדפסות.

אם כך, מה הם המאפיינים של סביבת אי הוודאות שעוטפת אותנו?

1. קשה מאוד לצפות את העתיד, שלא לדבר על העתיד הרחוק, לפיכך כתיבת תכנית עסקית למספר שנים קדימה הופכת לכמעט בלתי יישומית.

2. תהליך העבודה בתנאי אי וודאות מתרכז בחיפוש בשני צירים בו זמנית – הלקוח הנכון והבעיה המרכזית או הכאב שלו. זאת בניגוד מוחלט לתנאי העבודה בסביבה יציבה, בה הלקוח והבעיה ידועים.

3. שינויים מהירים חלים בהגדרת הלקוח ובעל העניין, כמו בהגדרת הבעיה. הדבר מצריך מתן פתרונות בפרקי זמן קצרים ובמהירות.

4. בתנאי אי וודאות רמת הסיכון גבוהה, לכן האתגר הוא כיצד לתת מענה מהיר לבעיה של הלקוח ובו זמנית להוריד את הסיכון בצורה חדה למינימום.

לכן, בכדי לתת מענה לתנאי אי הוודאות בסביבת העבודה של הארגונים, יש לייצר תנאים אופטימליים לצוותי החדשנות על מנת שיתנו את המענה הטוב ביותר לסיטואציה זו.

במאמר שפורסם לאחרונה בהרוורד-ביזנס-רוויו, דובר על כך שלהנהלה יש תפקיד מרכזי ביצירת תרבות ארגונית המאפשרת לצוותי העבודה לתפקד בסיטואציה של אי וודאות, וצוינו מספר תנאים שההנהלה צריכה לייצר לטובת צוותים אלה:

משימה אירגונית ברורה בתוך מבנה אירגוני מאוד גמיש

זה מזכיר לנו את ה-mission command  שהוזכר לעיל, דבר המאפשר לצוותים אוטונומיה, גמישות והסתגלות מהירה לתנאים שמשתנים בשטח.

יצירת אינטראקציה גבוהה בין אנשי הצוות לצורך מקסום תהליך הלימוד ההדדי

בסטארטאפים קוראים לזה "תרבות המסדרונות": הרבה מהידע זורם במסדרונות בשיחות לא פורמליות, דבר המאפשר לימוד מהיר והדדי לצורך יצירת חדשנות בצורה מהירה. בארגונים גדולים על המנהלים לאפשר מרחבי עבודה, כלים וזמן, כדי ליצור את "תרבות המסדרונות"  הזאת. ניתן לראות דוגמא  לכך בגוגל, בה מרחבי העבודה המשותפים מאוד מפתים ונוחים לאינטראקציה בין אנשי הצוות, ובנוסף העובדים זכאים להשקיע כ-20% מזמן העבודה שלהם בנושאים ה"מעניינים" אותם לשם קידום החברה.

ניסוי מתמיד!

המנהלים מאפשרים לצוותי החדשנות לבדוק את הרעיונות שלהם דרך עשיה ואינטראקציה מול הלקוחות. המטרה היא לבצע ניסויים קטנים שמורידים את תנאי אי הוודאות ואת הסיכון, דרך התנסות בשטח וקבלת משוב מהשוק כבר מהרגע הראשון ובכל שלב בבניית הפתרון. דבר זה מצמצם משמעותית את זמן הלימוד על הלקוח, ובכך מקטין משמעותית את זמן הצגת הפתרון לשוק. בתפיסה זאת הארגון חוגג "את "הלמידה" שמופיעה מוקדם ככל האפשר בתהליך, ובכך חוסך זמן ומשאבים יקרים.

לסיכום:

1.      להנהלה יש תפקיד מרכזי ביצירת תרבות של חדשנות ארגונית;

2.      ארגונים חייבים לסגל לעצמם את היכולת ללמוד מהר, לבצע החלטות מהר ולפעול מהר;

3.      בתנאי אי-וודאות יש להפחית סיכונים בצורה שיטתית ומהירה;

4.      ארגונים צריכים להקים צוותי חדשנות קטנים, אוטונומיים וזריזים;

5.      על הארגון לאמץ גישה של גמישות כדי להסתגל מהר לשינויים בסביבה העסקית;

6.      יש ליצור מגע קבוע עם הלקוחות כדי להקטין את למינימום את זמן קבלת המשוב לגבי הפתרון.