האם בחברתכם חדשנות היא אחד מהיסודות הערכיים אשר עליכם לטפח?

האם יש צורך ואף כדאי להפוך את העובדים בחברה שלכם ליותר יצירתיים וחדשניים? ואם כן - את מי צריך להכשיר, ואיך, על מנת שזה יקרה? אילו תהליכים יש לפתח, בכדי להבטיח שהיצירתיות של העובדים תביא תוצאות פרקטיות לחברה?

חדשנות הינה נדבך מרכזי הנצרך בכל דרך בה הארגון פועל, למשל: תפעול הארגון, ניהול תהליכים עסקיים, שיטות תהליכי המכירה ועוד. חברות שלא עסקו בחדשנות ארגונית וכפועל יוצא גם לא חידשו דבר ללקוחות שלהם, מפסיקות להתקיים (ראו דוגמאות כגון Blockbuster).

את מי צריך להכשיר בחברה, כך שתהפוך ליותר יצירתית וחדשנית?

כמו כל דבר בעולמנו, יש מגוון דעות ודרכי פעולה, אך כדי להיות יעילים - קיימות שתי גישות עיקריות, השונות מאוד זו מזו.

הגישה הראשונה שמה דגש על כלל העובדים בחברה (או לפחות חלקם הגדול של העובדים), ועל טיפוח יצירתיות רוחבית. מדובר בגישה המכוונת יותר להסתכלות מנקודת מבט של HR, המעמידה את המשאבים האנושים במרכז, ומתמקדת בהטמעת ערך החדשנות בכל רחבי החברה. כחלק מבסיסה של גישה זו, עומדת האמונה שכל עובד בחברה מסוגל לתרום רעיונות טובים, שיכולים להועיל או לייעל מאוד את החברה. ומכיוון שלא ניתן לדעת, על פי גישה זו, מי יהיה העובד שיביא את"רעיון מיליארד הדולר", עדיף לטפח את כלל עובדי החברה ולצפות לתוצאות. גישה כזאת יוצרת מקום עבודה טוב יותר ומעניין יותר עבור כלל העובדים. בנוסף, לפיה, גם אם העובדים יעלו הרבה רעיונות"קטנים" לשיפור, רעיונות אלה יכולים להצטבר לשיפור משמעותי, ולהוביל לשינוי גדול ולאורך זמן. מנגד, בשל היותם של כלל העובדים"חדשניים" וחוסר היכולת להתוות יעדים ברורים, אין התהליך בא לידי ביצוע בשטח.

הגישה השנייה אשר נפוצה מאוד בקרב חברות בינלאומיות רבות, שמה דגש על יצירת יחידת חדשנות– קבוצה נבחרת של עובדים שתיקח חלק במחלקה נקודתית ותוכשר להוביל את החדשנות בחברה. על פי גישה זו, החדשנות מיועדת להביא תוצאות עיסקיות נקודתיות והינה אמצעי להצמחת החברה, ולא מטרה בפני עצמה. היתרון הברור של יחידה כזו, הוא שלכל צוות יש יעדים עסקיים ברורים אליהם הוא חותר ועל ידי כך העבודה מתבצעת כנדרש. מנגד, הבעייתיות הנפוצה במודל זה, מניסיוננו עם חברות רבות הפועלות כך, הינו היכולת של יחידת החדשנות להגיע לכלל קצוות החברה באשר הן. כך לבסוף ניתן לראות הרבה חברות אשר במקום לעסוק בחדשנות פנים ארגונית נוטות לבצע סקאוטינג של סטארטאפים חיצוניים ותו לא.

המודל המהווה את הגישה השלישית, אותו פיתחתי ועל פיו הקמנו תכנית יחד עם IAF יחידת החדשנות של חיל האויר הישראלי, עם StarTAU - מרכז היזמות של אוניברסיטת ת"א, הבמה לחדשנות ו־Duco חברה להקמת אקוסיסטמים חדשניים בארגונים גדולים ואותו אנו היום מציעים לחברות בין־לאומיות וישראליות כאחת, הינו השילוב המושלם בין מובילי חדשנות לבין הגעה לכל קצוות החברה וניצול המשאב האנושי אשר מהווה את האוצר הכי פחות מנוצל בכל ארגון.

הגישה השלישית מציעה פלטפורמה טכנולוגית לניהול רעיונות וחדשנות, אשר תגיע לכל אחד מעובדי החברה ותוכל להוות בסיס שווה לעובדים בלי הבדלי תפקיד או ותק. זאת על מנת לקיים הלכה למעשה יזמות פנים ארגונית, שיפור תהליכים ומוצרים.

יחד עם הפלטפורמה תודרך קבוצת נציגי חדשנות, אשר יבחרו מכלל מחלקות החברה להיות מובילי החדשנות ותומכי התהליך למען העובדים האחרים.

העובדים הנבחרים, יעברו הדרכה מסודרת וילמדו בין היתר: כיצד לנהל קהילת יזמות פעילה בתוך המחלקה שלהם, את תהליך הקמת המיזם הפנים ארגוני, מה הם תפקידי המפתח אשר צריכים לאשר את תהליכים אלו ומה הם רוצים לראות. כמו כן, מהי הוולידציה אותה יצטרך העובד להוכיח ועוד.

לגישה זו ישנו יתרון מוחלט, הנובע מצד אחד מן היכולת להציב יעדים מדידים לאותם מובילי חדשנות, ומצד שני לתת שוויון הזדמנויות לכלל עובדי החברה להשמיע רעיונות.

כיום ניתן לראות את המגמה ההולכת וגוברת בקרב חברות כגון: Google, Apple, Nike, NASA ועוד, אשר דגלו ברעיון לפיו כל החברה תורמת לחדשנות הארגונית בלי צורך בתיאור תפקיד נקודתי. חברות אלו עושות שינוי ומחפשות תהליכים שונים וחדשניים, שיסייעו להם לשפר את מערך החדשנות הפנים ארגוני שלהן.

ובדיוק בשל צורך זה ועליית המגמה אני ממליץ - אל תחכו, תחדשו!!