כמנהלים, פעמים רבות אנו מוצאים עצמנו מבזבזים זמן יקר בטיפול באירועים לא מתוכננים, יישוב סכסוכים בארגון, תקלות ומשברים לא צפויים. כאשר השוטף אינו מנוהל באופן סדור, אנו מופתעים בכל פעם וההתמודדות שלנו כמנהלים באופן אישי מול כל "שריפה" היא בלתי נמנעת. שגרה שכזו הפכה לחלק בלתי נפרד מהארגון, אך האם עלינו להשלים איתה?

צמצום ההתעסקות בכיבוי השרפות הינו בר השגה. תכנון נכון וארוך טווח, הסדרת תהליכים, שיתוף פעולה, עדכוני סטטוסים ותוכנית עבודה הם חלק ממה שאפשר לעשות כדי לייצר ארגון מתפקד ושועט קדימה. החוכמה הגדולה היא לא להיות מנהל אלוף בכיבוי שריפות, אלא לצמצם מחד את כמות השריפות ומאידך לשפר את האופן בו אנו מגיבים לשריפות באמצעות הערכות מוקדמת.

אז איך נעבור משוטף מנהל לשוטף מנוהל?

1. מיפוי הפערים וטיפול בהם - נבצע מיפוי יסודי של תהליכי העבודה בארגון. מיפוי התהליכים יתבסס בעיקר על ידע מקדים שרכשנו וביצוע פגישות עם כלל הגורמים הרלוונטיים. המיפוי לכשעצמו דורש השקעת זמן ולכן מומלץ להגדיר בעל תפקיד ייעודי לנושא מתוך הארגון. עם תחילת המיפוי נוכל לשים את האצבע על נקודות הכשל: תהליכים ארוכים וסיזיפיים בעלי היקף רחב של פונקציות מעורבות, תהליכים בעלי Flow לא אפקטיבי או זיהוי תהליכים נדרשים שאינם מוסדרים כלל. כתגובה ראשונית לשריפות נבצע מספר Quick wins – נזהה את הכשלים אותם נוכל ב-20% אחוז מאמץ להגיע ל-80% פתרון (פארטו). Quick wins יחוללו אימפקט מידי בארגון וישפרו יציבות לקראת המשך מימוש תכנית העבודה (לדוגמא, הטמעת נוהל חדש כ-one pager שיביא לתהליך אפקטיבי וסדור בין כל הגורמים המעורבים).

לסיום השלב הראשוני, יחד עם ביצוע ניהול סיכונים נפרוט את הפערים לפרויקטים, נתעדף ונבנה תכנית עבודה מקיפה לטיפול בהם.

2. ניקוי השולחן - טיפול בנקודות הכשל שזוהו בשלב המיפוי. נבצע שינויים בתהליכים בהם זוהו נקודות בעייתיות. השינויים לרוב דורשים פירוק והגדרה מחדש של תחומי אחריות וסמכות כדי להבנות תהליכים אפקטיביים. לרוב האנשים קשה מאוד לקבל שינויים. כמנהלים, חשוב שנהיה מודעים לעובדה זו כדי שנוכל לבצע את הרפורמות הנדרשות בצורה חכמה ורגישה. הטמעת שינויים כחלק מהתרבות הארגונית תגביר את נכונות העובדים לשתף פעולה ולקבל את הרפורמות בהבנה. מעורבות העובדים בתהליך קבלת ההחלטות תרתום אותם למטרה.

3. טיפול ומניעה – הגדירו פונקציית טיפול ומניעה כיד ימינכם (מעין, COO – Chief operations Officer). פונקציה זו תפעל בשוטף בצורה יזומה לצמצום תקלות ומציאת פתרונות. כך, כמנהלים תוכלו להתפנות לתפקידכם: להסתכל קדימה ולעסוק בניהול ובמימוש האסטרטגיה הארגונית.

4. פונקציונליות כלי הניהול הקיימים – האם פונקציונליות הכלים הקיימים נותנת לנו את המענה הנדרש התואם לתכנית העבודה? כל ארגון צריך לעבוד עם סט כלים מלא ומותאם לצרכיו המאפשר נגישות ושקיפות. באמצעות מערכות ניהול מתאימות הארגון יכול להתנהל באופן חלק וכך למנוע הפתעות ושריפות חדשות. כך נוכל לשלוט ולפקח בכל רגע נתון במתרחש בארגון. 

5. ניהול שינויים - לאחר מיפוי התהליכים בארגון, נרצה להטמיע תהליכי עבודה על כלי ניהול המאפשר לנו Flow מוגדר, הכולל את הפונקציות הרלוונטיות בשרשרת התהליך. ניתן לבצע שימוש בתוכנות מדף המאפשרות מיכון תהליכים בהתבסס על מתודולוגיות שונות כגון PMI ו-ITIL. על גבי הכלי ניתן להבנות תהליכי בקשה הרלוונטיים עבור מספר רב של דיסציפלינות בארגון, כמו למשל: בקשות רכש ולוגיסטיקה, כח אדם, ניהול שינויים בסביבת הייצור (IT) ועוד. בארגונים רבים, בקשות מנוהלות בצורה שאינה מוסדרת על ידי התכתבות מיילים והסתמכות על "טובות" אישיות. תהליכים רבים נתקעים בעקבות הפניית בקשות לגורמים שאינם רלוונטיים בשרשרת התהליך או שאין בסמכותם לתת מענה לבקשה. כמנהלים, ברגע שנקשיח תהליך על-גבי כלי הניהול, נימנע מטעויות בשרשרת התהליך, מאיבוד מידע ומהתכתבות שאינה מתועדת על-בסיס מיילים. בעזרת הכלי נוכל להגדיר SLA (כלומר, יעד זמן לטיפול כל גורם בשרשרת) ונקבל תמונת מצב עדכנית בכל רגע נתון על כלל הבקשות הפתוחות. תמונת מצב זו תאפשר לנו לזהות צווארי בקבוק ונקודות כשל נוספות (חשוב – שימו לב כי עצם הטמעת הכלי אינה יוצרת צווארי בקבוק חדשים).

6. SPOC=SPOF – כלומר Single Point Of Contact = Single Point Of Failure. הימנעו מהגדרת פונקציות בודדות בשרשרת התהליך ללא גיבוי. ודאו כי עבור כל פונקציה בשרשרת קיימת חלופה בהיעדרה שתוכל לטפל במשימות או לאשרן. כך תאפשרו לתהליכים בארגון לזרום בצורה מהירה.

7. הקצב לך שקט – עלינו לזהות את נכסי הארגון העשויים לגרום לנזקים בטווח זמן הקצר והארוך, כדוגמת רכבים ישנים שיכולים לגרום לתקלות בטיחות, ציוד תשתיות מחשוב ישן הגורם לריבוי תקלות וכדומה. אם נשכיל לטפל בבלאי הנכסים שברשותנו היום, נוכל ליהנות בעתיד מחוסן כלכלי ושקט בתוך הארגון ומול הלקוחות.

8. הלקוח במרכז – כנותני שירות עלינו לזכור כי כלל הפעולות אותן אנו עושים בשוטף משפיעות בצורה ישירה על שביעות הרצון של לקוחותינו ועל מספרם. הגדרת אמנת שירות מול הלקוחות הינה פעולה חיוניתהמאפשרת ללקוח מחד לדעת מה הוא מקבל ולנו מאידך לדעת האם עמדנו בהתחייבויות עוד בטרם התקבלה תלונה מצידו.עלינו לפעול בכל זמן נתון כדי לעמוד בהסכם ולשפר את חוויית הלקוח. הגדירו גם אמנת שירות פנימית בתוך הארגון היוצרת מחויבות פנימית בקרב העובדים ומשפיעה למעשה ישירות על השירות ללקוחות.

9. בקרה ושאיפה לשיפור מתמיד –לאחר שנבצע את הסדרת התהליכים ברמה הניהולית, נרצה להגדיר KPI (כלומר Key Performance Index - מדדים אותם נרצה לבחון לאורך זמן). בעזרת מדידת הנתונים הנבחרים, נוכל לקבל תמונה של רמת מגמת השיפור לאורך זמן. תהליכי ניהול סיכונים יכינו אותנו להתמודדות מול תרחישי איום לארגון. יצירת תרבות ארגונית של ביקורות בונות ושאיפה למצוינות חיונית להתפתחות האישית של העובדים ולשגשוג עסקי.

כמנהלים אנחנו יכולים ללמוד לשחות באוקיינוס הבעיות שלנו ואנחנו יכולים להתאמץ לצאת מהמים לקרקע יציבה. ארגון חזק ושאפתן יפעל נמרצות למגר את תופעת כיבוי השריפות. תכנון ניהולי נכון והסדרה של תהליכים ארגוניים מפחיתים משמעותית את ההתעסקות בתקלות ומאפשרים לנו כמנהלים להרים את הראש, לתכנן אסטרטגיה ולממש אותה ללא הסחות-דעת מיותרות.