ניהול תקציב תשתיות ה־IT הוא משימה מאתגרת. עבור הארגון מדובר בהוצאות גדולות, לרוב מפתיעות, שלא היו בתכנון התקציב. אצל ההנהלה מתקבלת תחושה שבכל תקופה נולד צורך חדש למחלקה, לא צפוי ובעיקר לא נגמר. מה שנראה טריוויאלי למחלקת התשתיות לא טריוויאלי להנהלה ולהפך. תהליכי עבודה נכונים ויצירת תקשורת אפקטיבית בין מנהל התשתיות למנמ"ר ולהנהלה, הם שיעשו את ההבדל.

ניהול התקציב מתחיל בתהליכי עבודה נכונים שמאפשרים תכנון, מעקב, בקרה, דיווח, התייעלות ותקשורת שוטפת, מוגדרת וברורה בין מנהל התשתיות למנמ"ר ואף להנהלת הארגון. במרבית המקרים, מנהל התשתיות שהמטרה שעומדת לנגד עיניו היא לשמור על זמינות המערכות, משקיע בפעילות השוטפת הכוללת טיפול בתקלות, תחזוקה, עליות לאוויר, דרישות משתמשים, הקצאות משאבים ועוד. בזמן תכנון התקציב יש קושי בהגדרת הדרישות התקציביות עבור תכנון ארוך טווח וכתוצאה מכך רק הצרכים המידיים והדחופים ביותר באים לידי ביטוי.

תכנון תקציבי חלקי יוצר פערים בין מחלקת התשתיות למנמ"ר ומפתיע את הנהלת הארגון, ובכך פוגע ביכולת של מנהל התשתיות לבצע שינויים מקיפים ומשמעותיים ולקדם את הארגון.

כך תנהלו זאת נכון:

1. העמיקו את התקשורת בין מנהל התשתיות למנמ"ר ובין המנמ"ר למנכ"ל - במרבית הארגונים, הגורמים העסקיים אינם מחוברים לנעשה במחלקת התשתיות. מכאן שההנהלה לא מכירה ולא מבינה את הדרישות וההוצאות הכרוכות בניהול התשתיות וכתוצאה מכך המחלקה לא מקבלת את התקציבים הנדרשים. כדי להגיע להבנה משותפת, יש לשקף באופן ברור את המצב היום בכל אחד מממדי ניהול התשתיות – התשתיות עצמן, תהליכי העבודה, הכלים התומכים והפונקציות. יצירת דשבורד מסוג זה היא השלב הראשון ביישור הקו בנוגע למצב הקיים והערך המתקבל מההשקעות הנוכחיות בתשתיות. מכאן, ניתן לבנות תוכנית רב שנתית, מבוססת תעדוף ותקציב, המחוברת לצרכים העסקיים ומובנת על ידי כל הצדדים. כמובן שיצירת התוכנית באופן חד פעמי אינו מספיק ויש לבצע מעקב ועדכונים שוטפים ולשקף זאת להנהלה.

2. תכננו מראש – יש כמה הוצאות ידועות מראש שלא מוצגות להנהלה בזמן. לדוגמה, אם היום מכונת האחסון נמצאת בנצילות של 60%, וקצב הגידול השנתי ידוע, אזי בפועל ניתן לצפות מתי יהיה צורך במכונה חדשה. כלומר, ניתן בחישוב הקיבולת הנוכחית וקצב הגידול לצפות מתי הארגון יצטרך מכונת אחסון חדשה ולהכניס זאת בצורה תקציבית מבעוד מועד. הטמעת תהליך Capacity planning מאפשרת תכנון תקציבי מראש, זמן מספק ליצירת תמחור, בחינה מסודרת של הפתרונות והבחנה בין שגרת פעילות לפרויקטים חדשים. כך למעשה לא נותנים מענה רק למה שצריך היום אלא גם רואים את הצפי לשנים הבאות, בעיקר בעידן שבו הצורך בתשתיות עבור הארגון הולך וגדל.

3. נהלו את התקציב ברמה הפרויקט -  במקרים רבים תקציב התשתיות נשכח גם כאשר מתוכנן פרויקט גדול. ארגונים "שוכחים" את השפעת הפרויקט על התשתיות גם מצד מערכות המידע כמו הגדלת קיבולת המשאבים הקיימים, הצורך בשדרוג או תוספת טכנולוגיות חדשות. עבור מנהל התשתיות זהו צורך טריוויאלי, ישיר וברור מאליו ואילו עבור ההנהלה ומקבלי ההחלטות בארגון זהו פרמטר שלא בא לידי ביטוי ולא נמצא בראש סדרי העדיפויות של התכנון התקציבי. ניהול פרויקט הוא תהליך בפני עצמו ובכדי להימנע ממצבים דומים מומלץ להטמיע נוהל עבודה כחלק מתהליך ה-DevOps שבוחן בשלב הייזום את המשמעות על התשתיות ולשלב את מנהל התשתיות בשלב הערכת העלויות. באופן זה יוכל הארגון להעריך נכון את התקציב ולהימנע מהוצאות פתאומיות.

4. אל תשכחו את העלויות החבויות – תכנון התשתיות בפרויקטים חדשים מורכב מרכיבים רבים שלא תמיד נלקחים בחשבון כשמגדירים את עלויות הפרויקט. וכך לאחר אישור תקציב התשתיות לפרויקט מגיעים למצבים של הפתעות ועולה צורך בהרחבה של התקציב ברגע האחרון. לאחר פירוט העלויות הישירות בפרויקט יש לקחת בחשבון עלויות נלוות כגון עלות גיבויים, הגדלת רוחב הפס, כוח אדם, ניהול וכיוצא בזה. עבודה עם תבנית בסיס קבועה של כלל הרכיבים אליהם יש להתייחס בעת תכנון פרויקט והתאמתה לפרויקט הנוכחי תקטין משמעותית את הסיכון ותביא להערכה מלאה ומדויקת יותר של עלויות הפרויקט.

5. הסבירו מה ה־Trade off וצרו חלופות – גם כאשר הכול מתוכנן וברור, יש אילוצים ולא תמיד ניתן להעמיד את התקציבים הנדרשים לטובת התכנון הרצוי. עבור כל אחת מההוצאות הנדרשות והמתוכננות בתקציב, יש להגדיר לפחות חלופה אחת, בהתאם להיקף ההוצאה. כאשר מציגים את הצורך להנהלה, יש תמיד להציג אלטרנטיבה לפתרון המועדף ולהסביר את ההבדלים ברמת האימפקט על הארגון וכן מה יהיה האימפקט במידה והתקציב לא יאושר כלל. לדוגמה, יתירות רכיבים מעלה את זמינות המערכות ומקטינה את הסיכון לאירוע DR, הגדלת רוחב הפס עשויה להקטין RPO וכן הלאה.

6. בחנו פרו-אקטיבית את הטכנולוגיות והשירותים החדשים – ההתקדמות הטכנולוגית המהירה, שינויי המחירים וריבוי הפתרונות שקיימים בשוק ומתפרסמים חדשות לבקרים יוצרים לעיתים קושי בתכנון התקציבי. אולם, בתכנון נכון ובחינה פרו-אקטיבית כל אלו יהוו יתרון. עקבו אחרי המגמות ותוכלו להתייעל הן בהיבט הכלכלי והן התפעולי. כך לדוגמה אימוץ שירותי ענן באופן חלקי או מלא עשוי לשפר את אפקטיביות השימוש במשאבים ולהקפיץ את ה־Time to market, מעבר לטכנולוגיית Hyper Converged הוא עשוי להקטין משמעותית את עלות החומרה והאינטגרציה ותרגולי DR אוטומטיים מבוססי תוכנה יכולים להביא לניהול אופטימלי והקטנת גורם הסיכון של התרגילים בפועל.

7. הטמיעו ושפרו באופן מתמיד את תהליכי העבודה – מעבר לתהליך Capacity planning, ניהול פרויקט ו־DevOps שהוזכרו בסעיפים הקודמים, כלל תהליכי העבודה בתשתיות למעשה תומכים בהתייעלות ובניהול התקציבי הנכון. החל מתהליך השירות, Incident Management, המאפשר יעילות משאבים ועבודה שוטפת של הארגון,  דרך Problem Management, Asset Management ועד Budgeting  לניהול מיטבי של המשאבים הקיימים בתוך הארגון וחלוקתם.

כל אחד מהתהליכים דורש הרחבה, חשיבה והשקעה. אך אם מתחילים בעקרונות הבסיס – יצירת תמונה ברורה, תכנון, חיבור לאימפקט על הביזנס וניתוח חלופות, יוצרים שינוי בהסתכלות הכוללת על ניהול מחלקת התשתיות בארגון ומכאן נכנסים לתהליך של שיפור מתמיד.