קביעת האסטרטגיה של ארגון או חברה לשנים הבאות היא אולי המהלך החשוב ביותר שמבצעים ארגונים, בעיקר בתקופה בה קצב השינויים בזירות העיסוק השונות גבוה והוא עלול להיות קריטי עד קטלני עבור חברות שעלולות לבחור באסטרטגיה הלא נכונה ו"לפספס את הסיבוב". חשבו על קברניטי נוקיה שאי שם לפני כעשור בחרו לדבוק במערכת ההפעלה שלהם, ולא שמו לב שהצרכנים בעולם פנו לכיוון אחר.

בשל חשיבות תהליך התכנון וקביעת האסטרטגיה, מנהיגי החברה ומנהליה הם אלו שלוקחים את המשימה לידיהם, לעיתים בשיתוף חברות ייעוץ או מומחים בתחום. העובדים מעודכנים בדרך כלל אודות האסטרטגיה הנבחרת - בדיעבד.

אך האם אפשר לעשות זאת אחרת?

קלאודינרי (Cloudinary) היא חברת היי-טק ישראלית צעירה מסוג Bootstrap, חברה אשר הגיעה להצלחה ללא גיוס ממשקיעים, והיא פיתחה פלטפורמה טכנולוגית לניהול תמונות וידאו באתרי אינטרנט. על לקוחותיה נמנים מותגים מוכרים כמו C&A ,TED, CNN, פייננשל טיימס, Under Armor, עדיקה-גולף, טבולה ואאוטבריין.

מייסדי קלאודינרי, אשר חרטו על דגלם את חשיבות מתן ביטוי בולט לכל עובדות ועובדי הארגון, החליטו לתכנן את האסטרטגיה של החברה באופן שונה מן המקובל. בחברה החליטו לשתף את כל העובדים בתהליך גיבוש האסטרטגיה. לכל אחת ואחד בחברה השפעה דומה על ההחלטות שיתקבלו, כאשר כיווני המחשבה והרעיונות מגיעים מן העובדים אל ההנהלה (bottom-up) .

מכיוון שהחזקות החברה שייכות בעיקר למייסדי החברה ולעובדים, החופש לקבל החלטות אסטרטגיות בתוך החברה גדול הרבה יותר בהשוואה לחברות אחרות.

כיצד מתכננים אסטרטגיה יחד עם כל העובדים?

האם תהליך כזה עובד? כמה חברות היו מסכימות שלקביעת הכיוונים האסטרטגיים שלהן בשנתיים הבאות יהיו שותפים כל העובדים, ויעזרו לעצב אותם בשיטת bottom-up? ומה יקרה אם האסטרטגיה שבחרו העובדים אינה לרוחם של המנהלים והבעלים?

לאחרונה השתתפו כלל עובדי החברה מישראל, מאירופה ומארה״ב בשבוע אסטרטגיה מרוכז, במהלכו הם עסקו במחשבה ותכנון כיווניה העתידיים של החברה. למפגש אסטרטגי זה היו שתי מטרות: האחת, לאפשר לאנשי קלאודינרי העובדים בארצות וביבשות שונות להיפגש, להעמיק את ההיכרות אחד עם האחר, ליצור קשרים וללמוד לעבוד טוב יותר יחד. המטרה השנייה הייתה כאמור ביצוע תהליך bottom-up שמאפשר לכל עובדי קלאודינרי לעשות שימוש בידע ובניסיון שצברו לאורך השנים ובעבודתם כיום, להחליט מה צריכים להיות הנושאים בהם תעסוק החברה שיבטיחו כי היא תישאר מובילה עולמית בתחומה ולקבוע את הכיוונים האסטרטגיים לשנתיים הקרובות.

השקענו מחשבה רבה כיצד למקסם את תהליך גיבוש התוכנית האסטרטגית. לשם כך עדכנו מראש את העובדים מה יהיו תכני שבוע האסטרטגיה, ביקשנו מהם לחשוב מה השאיפות שלהם ואיך הם רוצים לראות את החברה במהלך השנתיים הבאות, ועוד שנתיים אחריהן, ומה הם מציעים לעשות לשם כך. בתהליך דומה שהתקיים בשנה שעברה, אחת ההחלטות החשובות שהתקבלו הובילה לכך שהיום יש לחברה פתרון טכנולוגי נוסף עבור לקוחותיה - פתרון ניהול מדיה דיגיטלית (Digital Asset Management).

בתוך החדר יכול כל אחד להציע כל רעיון, ולאחר מכן יוצרים קבוצות עבודה. השנה עלו 28 נושאים שעובדים חשבו שכדאי לעסוק בהם. בחשיבה משותפת הם צומצמו לשישה נושאים מרכזיים ומעתה החברה עוסקת בהם והופכת אותם למטרותיה בשנתיים הקרובות.

בתהליך שיתופי שכזה עולים לעיתים כיוונים ורעיונות שסביר כי לא היו עולים בתכנון אסטרטגי של הנהלה. בין הרעיונות שעלו השנה היו גם כאלה שלא עסקו בטכנולוגיה או בפיתוח מוצרים ושירותים חדשים, אלא במרכיב האנושי. בקרב העובדים התגבשה ההכרה בייחודיות שנוצרה מבחינה תרבותית, לפיה האנשים והלקוחות הם החשובים ביותר בארגון. כשניסו לפרק ולהבין מה מיוחד בחברה, מצאו שאם מסתכלים על הערכים המדוברים והלא רשמיים, ורוצים לוודא שכל עובד שמצטרף מחזיק בערכים אלה, הדבר יכול לסייע בחיזוק ושימור עובדים ובעיקר בשמירת התרבות הארגונית הייחודית הקיימת בחברה.

אך לא רק נושאים טכנולוגיים ותרבות הארגון היו חלק מהתכנון האסטרטגי של קלאודינרי. אחד הנושאים שעלה בדיונים היה "איך אנחנו יכולים לתרום לעולם?", והוחלט שזה יהיה נושא אסטרטגי בשנתיים הקרובות.