כאשר קבוצה של חברים מבית הספר התיכון ואני הוצאנו לאור את "Twork" המשחק הראשון שלנו היישר אל החנויות הגרמניות בשנת 1996, אני הייתי היחיד שכבר חגג יום הולדת 18. לכן, כסוג של ברירת מחדל כלשהי, הפכתי למנכ"ל החברה הקטנה שלנו, אותה רשמנו בבעלות פרטית תמורת 50 מארק גרמניים. מאז, עבדתי כבר מעל ל-20 שנים במגוון תפקידי מנכ"ל שונים, עם שוני רב באופי, מיקוד, ניסיון, וכמובן – גם בהצלחה.

בתור מנכ"ל בן 18 של חברת גיימינג, לא ידעתי מה עשיתי וכנראה ביצעתי את העסקה הגרועה ביותר עם המפיץ שלנו – משהו כמו מארק אחד או שניים לכל משחק שנמכר ב-30 מארק. בהרפתקה הבאה שלי, הקמתי רשת חברתית לסטודנטים שנקראה UniHelp. לאחר שנתיים, כ-70% מהסטודנטים באוניברסיטה שלי השתמשו בה ברמה יומיומית, אבל אני לא הצלחתי לראות את הפוטנציאל הפרסומי בה, אז הקמתי ארגון ללא מטרות רווח שיטפל בה במקומי כאשר סיימתי את חוק לימודיי באוניברסיטה, רק כדי לראות איך פייסבוק עשתה את זה נכון כשנה לאחר מכן.

כאשר הבנתי שאני כבר מפספס את הרכבת בכל הנוגע לסטודנטים, עזבתי את משרת היעוץ שלי והקמתי את האתר mainSport.de, רשת חברתית עבור כישרונות ספורטיביים מבטיחים. למרות זאת, במהלך אותו הזמן, פייסבוק התחילה לפנות גם לכאלו שאינם סטודנטים, וגדלה בקצב מהיר מדי עבורי. כבר לא ראינו סיבה לכך שאנשים ישתמשו באתר שלנו, ובסופו של דבר, סגרנו אותו. במבט לאחור, היינו צריכים ללכת בכל הכוח על שירות כמו Runststic או שירות מקוון שיאפשר להזמין מתקני ספורט שונים מראש. ניסינו הכל מהכל, ובעצם ביצענו את אחת הטעויות הבסיסיות – לא התמקדנו מספיק.

למזלנו, בערך באותו הזמן, האייפון היה דבר חדש וכך גם מודל ה-Appstore. מבחינתי, זו הייתה סיבה מספקת להתקשר לאותם חברים מימי התיכון העליזים ולהציע להם לעבור מעולם המחשב והקונסולות אל המובייל. לאחר כמה שנים, הוצאנו שלושה כותרים תחת המותג SoulCraft, מותג שכבר הביאו אליו מעל 25 מיליון שחקנים מרחבי העולם. למרות המספר המרשים, היה מדובר בעולם חדש לחלוטין, והיה קשה למצוא דרכים למונטיזציה בקנה מידה גדול. אז לא היו לנו הכנסות של מיליונים כמו חברות אחרות בימינו, אבל מה שאני רוצה לציין כאן הוא שכל אותן דוגמאות נתנו לי זמן רב ללמוד את תפקיד המנכ"ל, זמן שבו ביצעתי לא מעט טעויות.

במסגרת התפקיד הנוכחי שלי כמפיק מוצר בחברת BCG Digital Ventures, קיבלתי את המשימה של להקים חברה חדשה עם מוצר מפותח וצוות חדש שעסק בעיקר בתפעול. מאז שהצטרפתי ל-DV, קיבלתי את ההזדמנות להשלים את התהליך בין אינספור תעשיות בעולם ה-B2B, בעיקר בתור "מנכ"ל לתקופת ביניים". עם הזמן, חלק מהקולגות שלי שאלו אותי מהן הפרקטיקות הטובות ביותר עבור תפקיד זה, ובכדי לתת תשובה מעמיקה, החלטתי את לחלק אותה לחמישה סעיפים שמרכיבים את המאמר הזה.

עוד הערה אחת לפני שמתחילים – להיות מנכ"ל זה תהליך אומנותי ולא כזה מדעי או אמפירי. קחו את כל מה שכתבתי בסקפטיות – חלק מהדברים עבדו עבורי, אבל אתם צריכים לבחור את מה שיעבוד עבורכם ויתאים להעדפות האישיות שלכם.

אז, מהם חמשת הדברים שאתם צריכים לעשות בתור מנכ"לים במיזם?

1. תנו את הכיוון
2. עצבו את הצוות שלכם
3. בנו תצורה
4. קחו אחריות
5. דחפו קדימה, ועוד יותר קדימה

החשיבות של כל אחד מהחלקים כאן תשתנה לפי רמת המוכנות של המיזם שלכם. ב-3-6 החודשים הראשונים, שלושת הנקודות הראשונות יהיו החשובות ביותר, ולאחר מכן, נקודות 4 ו-5 יהפכו להיות יותר ויותר רלוונטיות, בואו ונתחיל.

תנו את הכיוון

זוהי כנראה המשימה הכי ברורה של מנכ"ל במיזם. בעוד המשימה של החברה שלכם יכולה להיות ברורה כשמש עבורכם, כנראה שזה לא המצב כלפי שאר הצוות שלכם. כדי לבחון כמה המשימה שלכם ברורה, נסו להסביר אותה בתור "נאום המעלית" המפורסם להורים שלכם בשתי דקות או פחות מכך. אתם יכולים לחשוב "אבל החברה שלי היא טכנית/מורכבת מדי", אבל התשובה היא, שכל משימה טובה יכולה להיות מוסברת ב-2 דקות או פחות באמצעות מונחים פשוטים, אחרת – לא מדובר במשימה טובה. הסבירו לכל מי שרק מביע רצון קל להקשיב לכם – זה יעזור לכם להיות ברורים יותר, ועם פידבק, המשימה שלכם כנראה תשתנה עם הזמן.

בתור מנכ"ל, התפקיד שלכם הוא לתת כיוון לגבי החברה צריכה להיות בטווח הקצר (1-6 חודשים) גם בטווח הארוך (12-36 חודשים). לא איפה תהיו מחר – למעשה, כדאי לכם להימנע מפעולות יומיומיות – תנו לצוות שלכם להתעסק בטווח הקצר. התפקיד האמיתי שלכם הוא לעצב את מפת הדרכים בכדי להשיג את המשימה שלכם בטווח הבינוני-ארוך.

בשבועות הראשונים, תמיד כדאי לכוון לניצחונות המוקדמים, ביחוד אם יש לכם צוות חדש. כך תוכלו לחזק את הביטחון שלהם בכם בתור מנהיגים, וליצור תרבות ארגונית ששואפת להצליח. חשוב לתת לארגון שלכם שאיפות גדולות, אבל גם לתת יעד מיידי שייתן לכם להתחיל ולחגוג הצלחה לאורך כל הדרך – מה שבטוח עדיף על פני לאחר ליעדים של עצמכם ואף פעם לא לשמוח. סמכו עליי – אני עשיתי את הטעות הזו בעצמי.

ככל שהזמן עובר, אתם צריכים לחדד יותר ויותר את מפת הדרכים ואת המשימה. בכל שלושה חודשים, כנסו את כולם כדי לעדכן אותם במשימה שלכם ולשתף כמה רחוק אתם נמצאים במסע הזה. גם אם מדובר בשיחה של רבע שעה, אתם בעצם עוזרים לעצב את הכיוון מחדש עם דברים חדשים שלמדתם. חשוב לא להסתחרר מההצלחה וגם לרכז את טובי המוחות שלכם בכדי להבין מה המתחרים שלכם עושים ואיך הם חושבים – והדברים הללו יכולים לעשות את כל ההבדל.

מה שיותר קשה ממשימת הגדרת הכיוון שלכם הוא בעצם להיצמד אליו. קל מאוד להיגרר להפרעות הנמצאות בדרך ולתת להן לנווט אתכם. היעד הראשי שלכם הוא לא לענות לבקשות בצורה מושלמת, אלא לקדם את האג'נדה שלכם – אף אחד לא ינווט את החברה בכיוון שאתם רוצים חוץ מכם. אל תרשו לעצמכם להיות מוסחים מנסיבות חיצוניות או מה אחרים (כולל בעלי מניות/משקיעים) רוצים מכם, ואני מדבר גם על הלקוחות שלכם. הקשיבו להם, אבל אל תסכימו לכל מה שהם אומרים בצורה עיוורת. גם המחקר הכמותי וגם האיכותני יכולים לשקר ולא להיות רלוונטיים מבחינה סטטיסטית – השתמשו בהם בתור משוב להחלטות שלכם, ובתור כלי להבנה הרצונות של קהל המשתמשים והקהלים שלכם.

בתור מנכ"ל, אתם תצטרכו להתרגל להגיד "לא" הרבה פעמים ביום. הצלחת החברה שלכם תיקבע יותר לפי היכולת שלכם להגיד "לא" יותר מאשר הפעמים בהם תגידו "כן". אם אתם מרגישים שאתם עושים יותר מדי דברים במקביל, אתם כנראה צודקים. עדיף לעשות חמישה דברים על הצד הטוב ביותר, מאשר ביצוע בינוני של 50. לכן, שנו את האסטרטגיה ותתחילו להתמקד. כשאתם מסרבים, הסבירו בצורה מנומסת למה אתם עושים זאת, והסבירו על מה כדאי להתמקד.

כדי להיות מוכנים מראש לשיחות כאלו, הגדירו את KPI ההצלחה שלכם והמשיכו לשאול את עצמכם בצורה שוטפת האם אתם קרובים להגשמת אותם היעדים. אתם צריכים להיות עם 3-5 כאלו, אם כי לפעמים עדיף שיהיה לכם אחד כזה. אני אצטט את אחד הקולגות שלי – "אתם תמיד צריכים לשאול את עצמכם: "האם זה יזיז את המחט?" אם אתם מקימים חברת שיתוף קורקינטים, יתכן שאתם רק תצטרכו KPI אחד – מספר הרכיבות. זה לא רק יעזור לכם – הצוות שלכם יוכל להגיע להחלטות חכמות יותר שישרתו את המטרות שלכם.

לסיכום:

• הגדירו שוב ושוב את המשימה שלכם עד שאתם יכולים להסביר אותה בקלות לאמא שלכם תוך פחות משתי דקות, וכך תהיו ברורים יותר מתמיד לגבי המשימה שלכם
• פרקו את הכל למפת דרכים ברמת הקצה ותקשרו אותה שוב ושוב לצוות שלכם. משימות ומפת דרכים מרכיבים מבחינתי את הכיוון שלכם
• עדכנו את הצוות שלכם במפת הדרכים הנוכחית לפחות פעם בשלושה חודשים, אם כי בהתחלה אפשר להגביר את המינון לפעם בחודש
• הפכו את הכיוון למוחשי על ידי הגדרה של 1-5 KPI, מה שבהחלט יעזור לכם להגיע למטרה שלכם

עצבו את הצוות שלכם

אתם יכולים להיות הבעלים של המשימה הטובה ביותר בעולם, אבל אם אין לכם את הצוות הנכון לביצוע המשימה, אתם לא הולכים לשום מקום. זה די ברור שאתם צריכים לשכור את הצוות הטוב ביותר שאתם יכולים לקחת, מה שהופך לקל יותר אם גייסתם הרבה כסף. במקרה הזה, פשוט תעבדו עם סוכנות גיוס שתביא לכם לידים פוטנציאלים תמורת 20-25% מהשכר השנתי של התפקיד. אם אתם מייסדים 'ממוצעים' ש מיזם, אתם צריכים להיות יותר יצירתיים: הרשת שלכם תהיה המשאב הכי טוב לחברי צוות פוטנציאלים, אבל אסור לכם לחשוש ללכת "החוצה" למציאת עובדים ממקורות כמו לינקדין.

אתם יכולים גם לחפש אנשים מוכשרים בערים/ארצות/אוניברסיטאות ב"דרג 2". המועמדים הללו לרוב טובים כמו אלו מהמקורות הרגילים, אבל תהיה לכם הרבה פחות תחרות לגביהם. חשבו על זה כך: מועמדים מחברות גדולות/אוניברסיטאות רגילים לעבוד בסביבות עם משאבים ויתרונות מסוימים, ואלו ב"דרג 2" לא כל כך מפונקים ויודעים לעבוד ולהצליח עם משאבים מוגבלים.

ברגע שבו מצאתם את המועמד הפוטנציאלי שלכם, דאגו לראיין אותם בעצמכם, בטח אם אתם יכולים לעשות זאת עם הצוות שלכם. אל תסמכו רק על תחושת הבטן שלכם, ותנו גם לחברי צוות אחרים לראיין אותם. הגיוסים הראשונים שלכם יעצבו את התרבות של החברה שלכם, וחשוב שתעשו זאת נכון. אם אתם תהיו אלו שמגייסים בעצמכם,, אתם כל הזמן תצטרכו להסביר את הכיוון שלכם, וזה גם יאפשר לכם לדבר עם הרבה אנשים מוכשרים בתעשייה, מה שייתן לכם תובנות מצוינות – נצלו את ההזדמנות.

בצוות מיזם קלאסי, אתם צריכים משרות ראשיות שכמעט תמיד יהיו הכרחיות: מוצר (CPO/CTO), עם מה ללכת לשוק (CMO/מנהל פיתוח עסקי ואולי תפעול (COO/CFO). אם אתם לא הולכים לעשות את זה בעצמכם, הדרך שבה תשימו את הגבול בין הצוותים צריכה להתבסס על האנשים שיש לכם. קחו אנשים נהדרים ותעצבו את הסמכויות שלהם מסביב לכך, ולא הפוך – אנחנו נרחיב בנושא בהמשך המאמר.

ברגע שגייסתם את העובדים הראשונים שלכם, צפו איך הם עובדים ומתקשרים עם שאר הצוות במהלך השבועות והחודשים הראשונים. אם מישהו לא מצליח, ככל שתפטרו אותם מוקדם יותר – יהיה לכם יותר טוב. אם יש לכם ספקות, קחו את הסיכון וסיימו את ההעסקה שלהם. התחלתם מסע אל עבר משהו נהדר שאתם בונים, ואם אתם תיקחו איתכם את אלו שלא עומדים ביעדים איתכם, זה יעלה לכם באנרגיה וישלח לקצוות שלכם את המסר הלא נכון לגבי התרבות התפעולית בחברה. אתם הולכים לפחד מלפטר את העובד הראשון שלכם (גם אני פחדתי), וכבר עשיתי זאת מספר פעמים מאז. אבל אני יכול להבטיח לכם שבטווח הארוך, הצוות שלכם יעריך את המהלך והוא ישכח ממנו לאחר השבוע – לכן אין מה להתעכב.

תרבות היא הנדבך הבא בכל הנוגע לבניית הצוות שלכם. אני נהגתי לחשוב שהתרבות הצוותית הייתה משהו שבא מעבודה משותפת בדרך מסוימת ולא היה צורך בתשומת לב מיוחדת, אך מסתבר שטעיתי. עיצוב מכוון של התרבות הנכונה בארגון שלכם היא חיונית. אתם צריכים להשקיע את הזמן בכך בהתחלה של כל סיכון שאתם לוקחים. קיימו סדנאות, אפילו אם הן רק יארכו מספר שעות, בהן כל חבר צוות מספר על עצמו – פורמט טוב לכך הוא השימוש בשלושת הדגשים הבאים

• ספרו על הרקע המקצועי של כל אחד מהעובדים
• דברים שאתם צריכים לדעת לגבי כל עובד בכדי לעבוד איתם בצורה טובה
• שתי אמיתות ושקר אחד: משחק שתמיד מביא תחביבים מעניינים ועובדות מפתיעות.

בתור המנכ"ל, אתם צריכים לשתף את האמונות שלכם לגבי התרבות הארגונית: תנו לצוות שלכם לדעת שאתם מעוניינים באווירה טובה, והעבודה לא מתרכזת רק בתוצאות.

אתם חייבים לחיות את התרבות שאתם רוצים לייצר. זה חשוב להיות פתוח ונגיש, אבל אתם גם צריכים לייסד ולהוות דוגמא לגבי הגישה שבה אתם רוצים שהעובדים שלכם יהיו. יכול להיות שאתם לא תהיו חברים של אף אחד בארגון, אבל זה בסדר!

אל תדרשו משהו מהצוות שלכם אם אתם לא מוכנים לעשות זאת בעצמכם. אם הם צריכים להישאר עד מאוחר, כך גם אתם – אפילו אם אין לכם שום דבר לעשות. לכו אל עמק הייאוש ותחגגו את ההצלחה שלכם ביחד. אם אתם לא טובים בלארגן ישיבות משותפות, מצאו מישהו שהוא פשוט "מסמר הערב" ותנו לו את המשימה הזו. התפקיד שלכם הוא לתת את הנאום הקטן שיעורר את יצר השאפתנות בעובדים שלכם ויתגמל אותם.

אל תיפלו למלכודת של ניהול ברמת המיקרו. ככל שהיעד נמצא בטווח הקצר יותר, כך אתם צריכים לתת לצוות שלכם לטפל בו. נסו לאבחן לאיפה אתם מכוונים במהלך החודש – שלושה הבאים, וצרו תרבות שבה תוכלו לסרב בקלות אם אתם מספקים טיעונים מספקים, ועודדו את העובדים שלכם לאתגר את ההחלטה שלכם. לפעמים, אני בכוונה נוקט בהחלטה מוקדמת מפני שהיא תגרום לאנשים להתעורר ולתת טיעוני נגד. אם הצוות יכול לשכנע אתכם עם טיעונים טובים, שנו את הדעה שלכם באופן פומבי כדי שכולם יראו זאת. התפקיד שלכם הוא לא להיות צודק כל הזמן או לדעת את כל התשובות, התפקיד שלכם הוא להיות עם היכולת לראות גדולה, גם אם היא באה ממישהו אחר. אם אתם רוצים שהחברה שלכם תצליח, זה לא משנה מאיפה הרעיון בא.

אם אתם רוצים שזה יצליח, קחו זמן כדי לשבת בישיבות אישיות עם כל עובד חדש וספרו להם את "נאום המעלית" לגבי הכיוון שאתם מייעדים לתרבות הארגונית. שאלו אותם מה הם רוצים להוציא מהמסע הזה ביחד איתכם וחקרו עוד ועוד על הרעיונות שלהם. התייחסו אליהם כמו אדם ולא כמו בורג במערכת – זה יגרום להם לא להסס כאשר הם רוצים לפנות אליכם כאשר יש להם משוב. אם אתם רוצים לעודד הנהגה משותפת, אתם גם תצטרכו לתאם פגישות אחד על אחד עם חברי הצוות המרכזיים שלכם מדי מספר שבועות. בצעו את הפגישות הללו גם אם אתם חושבים שאין על מה לדבר, אחרת יהיה קל מאוד ללכת לאיבוד במסגרת היומיומית. בכל רבעון, אתם צריכים לערוך ארוחת ערב ברוח המנהיגות, בה אתם יכולים לדבר לאורך זמן באווירה טובה יותר (עם אלכוהול). צרו אג'נדה שבה כולם יכולים להציע נושאים – אין דבר יותר גרוע מקבוצת עובדים שרק מסכימה איתכם ולא יודעת את המילה לא שלא תתקן את הטעויות שלכם.

לסיכום

• גייסו צוות נהדר, עצבו את המשרה כאשר אתם בוחנים את האנשים, ולא בדרך ההפוכה
• השקיעו בצורה אקטיבית בעיצוב התרבות הארגונית שלכם. זה כולל תרבות בה הטיעון הכי טוב זוכה – אפילו אם הוא נגדכם
• תקנו את טעויות הגיוס שלכם בשלב הכי מוקדם שניתן

בחלק הבא נתרכז ב-3 הנקודות הבאות, שיהפכו אתכם למנכ"לים טובים יותר, בהצלחה!

המאמר נכתב בשיתוף Startup Grind

המאמר פורסם במקור באתר Medium