ארגונים ומנהלים משקיעים מאמצים ומשאבים רבים בגיוס עובדים, אותם הם מחשיבים (בצדק) לנכס חשוב וכמנוע עיקרי להצלחת הארגון.

 

אבל ככל משאב אחר, בכדי להפיק מהמשאב האנושי את המירב ולממש את מלוא הפוטנציאל שלו, נדרשות תפיסה ופרקטיקה ניהוליות נכונות. גורם מתווך חשוב זה פעמים רבות נזנח מסיבות שונות – ביניהן חוסר מודעות לחשיבותו, היעדר הכשרה ניהולית מתאימה, חוסר זמן ועוד, מה שמוביל לניהול לא ממצה ולעתים שגוי של עובדים.

 

שגיאות בניהול עובדים מתבצעות על-ידי מנהלים בכירים וזוטרים, בארגונים גדולים כקטנים.

 

במאמר הראשון נעסוק בטעויות הקשורות בניהול הישיר של העובד, ובמאמר הבא נעסוק בסוגיות ארגוניות המשפיעות על ניהול העובד.

 

ריכזנו כאן מספר טעויות נפוצות בניהול ישיר של עובדים, בתוספת הצעות כיצד להימנע מהן:

 

1. הצבת יעדים לא ריאליים

 

אחת הטעויות הנפוצות בניהול עובדים היא הצבת יעדים שאינם ניתנים להשגה, בין אם באופן אובייקטיבי ובין אם לתפיסתו הסובייקטיבית של העובד.

 

ההבחנה בין השניים חסרת חשיבות, משום שהבעיה בהצבת יעדים שאינם ניתנים למימוש היא בעצם ההשפעה על המוטיבציה של העובד.

 

אין מדובר ביעדים קשים להשגה, שעשויים לדרבן את העובד ולמקסם את יכולותיו ואת המשאבים שמשקיע הארגון, אלא בכאלה שיוצרים אצל העובד תחושת ייאוש שגורמת להפחתת המאמץ המושקע ואף לויתור על ההשקעה כולה.

 

סופם של יעדים לא ריאליים לגרום לתפוקה נמוכה אף מזו שהייתה מתקבלת אם היעדים היו נמוכים יותר, ולהשלכות עקיפות כמו ירידה במוטיבציה הכללית, ירידה באמון בארגון ובמנהלים, הפחתת תחושת הערך העצמי ועוד.

 

הפתרון במקרה זה פשוט כפי שהוא נשמע: הקפידו להציב יעדים ריאליים למשימות המוטלות על העובדים.

 

לתחושת ההצלחה והעמידה ביעדים חשיבות רבה ביצירת האמון ותחושת הערך, והיא מדרבנת להשקעת מאמץ ולנסיון להתמיד ולשמור על הישגים מוערכים.

 

דרוש כאן אולי מרכיב נוסף שארגונים מסוימים נוטים להתעלם ממנו, וזו ההקשבה לרחשי השטח, שמאפשרת את ההבנה מה הצוות או העובד מסוגל לעשות.

 

קבלת החלטות שאינה מבוססת על יכולתו האמיתית של הדרג המבצע, היא זו שיוצרת את הפער בין היעדים ליכולות. לכן על היעדים להיות מאתגרים, לא טריויאליים, אך כאלה שהעובד יחוש שעם מידה של מאמץ הוא יכול להשיגם.

 

2. היעדר משוב

 

טעות רווחת נוספת בניהול עובדים היא הימנעות ממתן משוב לעובד. הכוונה היא הן למשוב נקודתי המתייחס לביצוע מטלה קונקרטית, והן למשוב רחב על תפקודו של העובד, שלעתים מתבצע בתהליך הערכת ביצועים חוצה ארגון.

 

הימנעות ממתן משוב פוגעת ביכולתו של העובד, וכך גם ביכולת הארגון כולו, ללמוד ולשפר את תפקודו.

 

משוב גם מחזק את הקשר בין העובד למנהל, פותח פתח לדו-שיח בין הארגון או המנהל לבין העובד, ותורם רבות בהיבטי מוטיבציה.

 

משוב אינו חייב להינתן במסגרת רשמית או רוחבית לכלל הארגון. חשוב ליצור דיאלוג רציף עם העובד ולספק לו מדדים להצלחה ומשוב על התוצאה ברמה היומיומית.

 

עדיף כמובן ליצור בארגון תרבות של משוב, שמלבד היתרונות שצויינו לעיל תספק לארגון אבני דרך לבדיקת התפקוד הפרטני והארגוני.

 

על ההיבטים הטכניים של אופן העברת המשוב אפשר לכתוב מאמר בפני עצמו, רק אציין כי על המנהל המעביר משוב ללמוד את עקרונות המשוב ולהקפיד על משוב קונסטרוקטיבי שמטרתו שיפור התפקוד.

 

3. התייחסות לעובד כ"משאב"

 

ישנם מנהלים שאינם נותנים משקל מספיק לעובדה כי העובד שעובד איתם הוא קודם כל, מה לעשות, אדם.

 

הצורך להבין את המניעים, הצרכים והרצונות של העובד, נתקל לעתים בחומה של התנגדות מצד מנהלים שנוקטים בגישה של "אני לא עובד סוציאלי".

 

התייחסות לעובד כאל "מספר", כלי עבודה או "משאב", מלבד היותה פוגענית לעתים, מורידה את המוטיבציה של העובד, ובנוסף על כך מצמצמת את מגוון הכלים הניהוליים בדיוק משום שהיא נמנעת מלעסוק בגורמי מוטיבציה.

 

התייחסות אל העובד כאדם אין פירושה ביטול הדרישות והצרכים הארגוניים. נהפוך הוא, הבנה של גורמי המוטיבציה, איזון בין העבודה לחיים, התייחסות אישית לעובד – כל אלה לא רק שאינם פוגעים בארגון או במנהל, אלא מעלים את ערכם בעיניי העובד ומשמשים יסוד לשיפור בפרמטרים רבים – תפוקה, התמדה, איכות, יוזמה, הזדהות ועוד.

 

4. התעלמות מיתרון יחסי של העובד

 

ישנם מנהלים המתקשים לראות את יכולותיו של העובד מעבר ל"משבצת" בה הוא נמצא, ומגבילים אותו להגדרת התפקיד היבשה.

 

זהו למעשה ניצול לא מקסימלי של המשאבים העומדים לרשות הארגון, שלעתים נובע מקושי של המנהל להכיל את הפער בין הגדרת התפקיד לבין יכולותיו של העובד, ולעתים חוסר תשומת לב ליכולות הנוספות.

 

הגבלת העובד לגבולות הגדרת התפקיד אינה משוללת הגיון, אולם מימוש הפוטנציאל שלו בתחומים רחבים יותר יכול להוביל לתוצאות טובות יותר ולהתפתחות של הארגון והעובד גם יחד. מנהל החשוף לביצועי העובדים שלו מסוגל לאתר יכולות מיוחדות במהלך העבודה השוטפת, ומומלץ להקדיש לכך תשומת לב.

 

בנוסף, כדאי לבצע הערכה תקופתית באופן מודע, וכחלק מהעבודה הניהולית לעצור ולחשוב על כל עובד וכיצד ניתן למצות את הפוטנציאל שלו באופן מיטבי, מעבר לנעשה כבר עכשיו.

 

5. התעלמות משחיקה ומהצורך לשמר את העובד

 

גם בארגונים בהם העבודה אינה כרוכה בעומס ולחץ רב נוצרת לאורך זמן שחיקה. מנהלים רבים אינם נותנים את דעתם לכך ואינם מבצעים כל פעולה על מנת לשמר את העובד לאורך זמן.

 

תשלום שכר הוגן אינו מספיק, ואף ידוע כי בשנים האחרונות השכר לבדו אינו נמצא כגורם מוביל במידת שביעות רצונם של עובדים.

 

על המנהל להיות ערני לתחושותיו של העובד, במיוחד (אך לא רק) בתקופות בהן קיים לחץ שנמשך לאורך זמן, על מנת לזהות שחיקה ולהתמודד איתה.

 

דרכי ההתמודדות האפשריים כוללים שינוי דפוסי העבודה, תמיכה מוראלית, בונוסים, שינויים בצוות, גיוון בתפקיד ועוד.

 

6. התוויית מסלול קריירה

 

ההתייחסות אל עובדים היא לרוב בהתאם לתועלת שהם יכולים להביא כאן ועכשיו. ישנם מנהלים הממעטים לחשוב על פיתוח העובד והכשרתו לתפקיד עתידי בחברה, כך שאינם נהנים מפירותיו לאורך זמן ובתפקידים נוספים בארגון.

 

מאחר שבדורנו תפקיד כבר אינו קריירה לכל החיים, ברור למדי שהעובד יעבור מתפקידו הנוכחי במוקדם או במאוחר, וייטיב הארגון לעשות אם ישכיל לפתח עובדים מוכשרים כך שיישארו בארגון ולא יעזבו עם מיצוי התפקיד. כך יחסוך במשאבים רבים, ישירים ועקיפים.

 

ניהול הקריירה של עובד יכולה להתחיל כבר בשלב הגיוס, בו ניתן להגדיר מראש העדפה לעובדים עם יכולות ושאיפות לצמוח בארגון. לכל אורך חיי העובד בארגון ניתן לחנוך אותו ו"לגדל" אותו לתפקיד הבא, תוך שילוב בעשייה הנוכחית.

 

במקרים רבים תהיה זו אחריות מנהל משאבי אנוש לקיים מסלולי פיתוח, אולם כל מנהל יכול לאתר בקלות את הבולטים מבין אנשי הצוות שלו ולמקד אותם לפיתוח רלוונטי לארגון.

 

במאמר הבא נעסוק בטעויות בעלות מאפיינים ארגוניים המשפיעות על ניהול העובד.