מילת הבאז "גמישות" מתחרה בחשיבותה עם מודל העבודה החדש שאותה היא מתארת: עבודה היברידית.  הביטוי הזה מבטא תפיסה ומתייחס   לעתיד עולם העבודה ולחשיבה על האינטגרציה בין עבודה לבית.

יחד עם זאת כפי שקורה עם מילות באז, עולות פרשנויות שונות לגבי מהי בעצם גמישות. חלק יפרשו גמישות "להתחבר ולעבוד מכל מקום"  ואחרים יפרשו זאת כ"ניתן לך לעבוד מהבית פעמיים בשבוע". אתם יכולים לנחש למי שייכים הקולות האלה, נכון? מהר מאוד מבינים שאף לא אחת מההגדרות הללו נותנת מענה על הבקשה של עובדים כשהם מבקשים גמישות. מה שמשתמע למעשה זה רצון לאוטונומיה. בקונטקסט של 'עבודה היברידית' הכוונה היא לאפשר לעובד לקבל החלטות מתי יעבוד והיכן.

הרווארד ביזנס רוויו (HBS) ערך סקר בקרב 5042 עובדי ידע בעולם ושאל אותם איך  יעדיפו לעבוד בעתיד. 59 % ענו "שגמישות"  חשובה יותר  מגובה השכר ומהטבות, ו77% אמרו שהם מעדיפים לעבוד בארגון שמאפשר להם את הגמישות לעבוד מכל מקום ולא מתוך משרדים פיזיים. 61% מהעובדים דיווחו שהם מעדיפים שההנהלה תאפשר לצוותים להגיע למשרד על-פי צורך ולעבוד מהבית לפי שיקול דעתם. יחד עם זאת הדאטה בסקר מראה שהגמישות שהם רוצים תלויה ביכולת שלהם להחליט מה הכי מתאים להם. כלומר תלוי באוטונומיה שלהם.

המחבל העיקרי להפרת אוטונומיה הוא מנדט וכשהורו לעובדים לחזור למשרדים התגובה הייתה נחרצת: 59% אמרו  שלא יסכימו לעבוד בארגון שיכריח אותם לעבוד מהמשרד 5 ימים בשבוע. כבר ראינו את התוצאה כ'שאפל', לדוגמה, אמרו לעובדים שלהם  שעליהם לעבוד מהמשרד לפחות 3 ימים בשבוע. התוצאה הייתה גל של התפטרויות. העובדים נימקו את התפטרותם  בטענה ש"לא שומעים אותם" ויתרה על כך שמתעלמים מהם. במכתבי ההתפטרות הם שיתפו את חזונם לעבודתם ב'אפל' בלהשאיר בידיהם את ההחלטה על מיקום עבודתם, כלומר לתת להם אוטונומיה מוחלטת.

לסיכום, הדאטה מצייר תמונה על עתיד עבודה שמבוסס על גמישות דרך מתן אוטונומיה. בנוסף, עולה מהסקר מסכנה ברורה שאסטרטגיות לעבודה היברידית שנוגעות בסוגיית גמישות על ידי הטמעת מדיניות פרטנית על מיקום ושעות עבודה יידחו על ידי רוב העובדים.

למה לתת לעובדים אוטונומיה?

בשנת 1985 שני פסיכולוגים אמריקנים, ריצ'ארד ריאו ואדוארד דסי ( Richard Ryan &Edward Deci) פיתחו תאוריה שהציבה אתגר לדעה הרווחת שהתמריץ העיקרי אצל בני אדם הוא התגמול. במקום, תאוריית "ההגדרה העצמית" שלהם טען שהמניע המהותי האנושי – המניע האוטונומי לצמיחה אישית ופסיכולוגית, הוא הקטליזטור הבסיסי להצלחה והגשמה.

לפי המחקר שלהם הגדרה עצמית בנויה משלושה מרכיבים: אוטונומיה, יכולת ושייכות. הם הגדירו אוטונומיה "כתשוקה להיות סוכן סיבתי של החיים של  אדם לעצמו." אי לכך אם אנחנו נפקיד בידי העובדים אוטונומיה כעידוד של הגדרה עצמית,  נוכל לצפות למידה רבה יותר של סיפוק, הגשמה ומעורבות בעבודה, כי התוצאות ייתפסו כיכולת אינהרנטית של עצמם. בנוסף זה ישמש מניע מהותי לביצועים טובים יותר.

לסיכום, אוטונומיה היא מרכיב חיוני למוטיבציה ומפתח מרכזי לביצועים ורווחה.

מערכת היחסים בין אוטונומיה לגמישות

אין מידה אחת שמתאימה לכולם כאשר מדובר בעבודה היברידית. על כל ארגון לבדוק מה עובד  עבורו. המודל הפופולרי ביותר היום הוא שילוב בין עבודה במשרד ומרחוק כאשר המעביד מכתיב את מספר הימים במשרד. כך עובדים ארגונים גלובליים רבים כגון גוגל, סיטיגרופ  ואדובי. יחד עם זאת יש דרכים אחרות לבנות כוח עבודה היברידי, ואולי הדרך הקלה ביותר לבדל מודל אחד מהשני הוא לא בהכרח מתי או מהיכן עובדים אלא על ידי קביעת רמת האוטונומיה הניתנת כך שיוכלו להחליט בעצמם.

כדי להבין מה רמת האוטונומיה הנדרשת כדי להשיג את רמת הגמישות הרצויה להלן טבלת היררכיה. הטבלה בוחנת את סידורי עבודה האופייניים בעולם היום מול רמת האוטונומיה והגמישות שהם מאפשרים.

מגפת הקורונה הביאה אילוצים  לעבודה מרחוק  וסידור העבודה של "אוטונומיה בינונית וגמישות בינונית" צבר את רוב הקולות בארגונים. זה לא מפתיע כלל כי המודל משקף פשרה הוגנת בין אוטונומיה אבסולוטית של העובדים לבין המנדטים של "רק במשרד" במשרה מלאה. אבל נתוני הדאטה הראו שהעובדים רוצים גמישות בדרך של אוטונומיה ואם יקבלו סירוב יעזבו את מקום העבודה וימשיכו הלאה. לפי כך הגברת אוטונומיה הופכת מהטבה נוספת לקריטריון נחוץ כדי להישאר תחרותי, רלוונטי ולהימנע מזליגת עובדים.

שלושה צעדים כדי לאפשר אוטונומיה בעבודה היברידית

עקרונות ולא מדיניות – כפי שנכתב אסטרטגיות שמבוססות על מדיניות של איך ומתי לעבוד יידחו על ידי העובדים מתוקף מגבלות באוטונומיה שלהם. מעבר ממדיניות לעקרונות של "מינימום 3 פעמים בשבוע במשרד" צריך להיות מוגדר כ"יש ערך גם לעבודה מרחוק  כמו לנוכחות פיזית במשרד" – ואנחנו כארגון מעודדים את העובד לחשוב מאיפה יהיה הכי נכון לבצע את המשימות  שלו. גישה כזו מגדירה את הקווים המנחים לעבודה פורייה בלי לאלץ את העובד  להגיע למשרד. אם מתקשרים את זה נכון עקרונות  יהיו אפקטיביים באותה מידה כמו מדיניות אבל ישאירו בידי העובד אוטונומיה.

השקעה ביכולות ושייכות – יכולת מתייחסת לכשירות של העובד להשלים  משימות על ידי שימוש בכישורים רלוונטיים. לפי כך על הארגונים להשקיע בפיתוח כישורים שיאפשרו את קיום העצמאות וישפרו את היכולת של העובד לעבוד באופן עצמאי. פרוש הדבר שכל מנהל צריך להשקיע ביכולות של הצוות שלו על מנת שיוכלו  להיות אפקטיביים במרחב ההיברידי.

שייכות מהווה אתגר במודל 'עבודה ההיברידית'.  על אף שהמחקרים מראים שעבודה היברידית היא העתיד לארגונים רבים יש חשש לגבי תקשורת וליכוד קבוצתי. 52% מהעובדים שמעדיפים לעבוד מהבית הביעו דאגה שבטווח הארוך עבודה היברידית  תפגע בקידום בקריירה שלהם. לכן חשוב שכל ארגון יגבש תרבות ארגונית וירטואלית כך שלעובדים  תהיה שקיפות מלאה לגבי התפקיד שלהם בלי קשר למיקום עבודתם.

כלים טכנולוגיים:   בזמן  ש-71% מהעובדים בעולם רואים את המשרד רק כנוכחות חברתית ולא כמקום שרק בו אפשר לבצע את עבודתם, 85% סבורים שעם כלים טכנולוגיים נכונים הם יכולים להצטיין בעבודתם בכל מקום. על הארגון לספק את כל הכלים הטכנולוגיים כגון מחשבים ניידים, אוזניות, מצלמת וידאו, עכבר ועוד כדי לאפשר לעובדים להכניס הכל לתיק, להיות מחוברים בכל מקום ממנו חפצים לעבוד. כלים נכונים יאפשרו לעובדים לבצע את עבודתם בדרך ה אפקטיבית ביותר.

לסיכום, על כל ארגון להחליט מה הגישה שנכונה עבורו בהתחשב בתעשייה, בתרבות ובמטרות העבודה. יחד עם זאת אם העובדים בארגון הביעו רצון ליותר גמישות, יישום אוטונומיה יהיה מרכיב חשוב יותר מלהכתיב את מספר הימים במשרד. ארגונים אשר יעניקו לעובדיהם אוטונומיה לבחור מה הדרך הטובה ביותר עבורם לעבוד ויתמכו בהם עם עקרונות נכונים, הכשרה, וכלים, יתרמו לכוח עבודה גמיש יותר, עם  מוטיבציה גבוהה וביצועיים גבוהים.