וייבר נמכרה ב-900 מיליון דולר לחברה יפאנית, SlickLogin לגוגל, וכך הצטרפה לאקזיט הגדול של השנה הקודמת – ווייז שנמכרה לגוגל ביותר ממיליארד דולר. אקזיטים מרשימים נרשמו באחרונה, אך מה קורה אחרי שההתלהבות הראשונית שוככת? מה קורה לחברה הצעירה והתזזיתית אחרי האקזיט המרשים?

בתקופה שאחרי האקזיט יש אתגרים גדולים ששני הצדדים – הסטארט-אפ הקטן והתאגיד הגדול – צריכים לעבור כדי לבצע מיזוג מוצלח.

עבור המייסדים והעובדים של הסטארט-אפ מדובר בשינוי מהותי. מהר מאוד הם מוצאים עצמם חלק מתוך קבוצה גדולה, ביורוקרטית, עם חוקים שונים ממה שהורגלו להם עד כה.

לא פעם, אותה היטמעות בתאגיד הגדול נוחלת כישלון כי הצוות הרענן של הסטארט-אפ לא מצליח להסתגל לתנאים החדשים. אז איך מבצעים אקזיט מוצלח וגם ממשיכים להוביל את המוצר של הסטארט-אפ להצלחה לאחר הרכישה בידי התאגיד? שוחחנו עם כמה יזמים שעברו את התהליך, מעובד סטארט-אפ לחבר בתאגיד גדול.

הסיכוי לכבוש את העולם בחברה הגדולה גדול יותר

חיים טייכהולץ המכהן כיום כמנכ"ל אלקטל-לוסנט בישראל התחיל את דרכו בחברת הענק בעקבות אקזיט. טייכהולץ, בוגר לימודי מדעי המחשב בטכניון, הקים עם שני חברים את מוביליטק, חברת סטארט-אפ שעסקה בתוכן לסלולר. ב-2006 נרכשה החברה בידי לוסנט, לפי הדיווחים, תמורת 75 מיליון דולר. מאז אותה שנה הפך למעשה טייכהולץ לעובד של לוסנט.

מספר חודשים לאחר שמוביליטק נרכשה הודיעו לוסנט ואלקטל על המיזוג וכך הפכו עובדי לוסנט לעובדי אלקטל-לוסנט. בתוך חברת הענק המשיך טייכהולץ לנהל את פעילות הסטארט-אפ בתוך אלקטל-לוסנט, עד שב-2012 הפך למנכ"ל אלקטל-לוסנט בישראל.

לפני האקזיט המיוחל היו במוביליטק כ-80 עובדים. החברה ייצרה הכנסות משמעותיות מלקוחות בכל העולם, כשלחברה משרדים בארץ, בסיליקון וואלי ובסיאטל.

"בדרך כלל היזמים יישארו בחברה הרוכשת אבל לא לזמן רב מדי. היזמים יישארו כדי לוודא שהאינטגרציה תהיה כמו שצריך, אך הסטארט-אפ לרוב מתפוגג לתוך החברה הגדולה. הטכנולוגיה נשארת אבל האנשים נכנסים לתפקידים אחרים או בוחרים לעזוב", אומר טייכהולץ.

"במקרה שלנו זה היה אחרת. במבחן התוצאה הרכישה של מוביליטק היתה מוצלחת. גרעין הטכנולוגיה שהתחלנו לפתח בשנת 2000 עדיין היה ב-2014. בנוסף, האנשים – כמעט כל האנשים שהיו בתקופת הרכישה ב-2006 עדיין עובדים בחברה. זה אומר המון".

מה השוני בין עבודה בסטארט-אפ לעומת העבודה בחברה גדולה?

"תוך יום אחד האופי שלך צריך להתהפך. בסטארט-אפ אתה נמצא בחלקת האלוהים הקטנה שלך. אתה שולט בכל זווית אפשרית: אתה קובע תהליכי פיתוח, נפגש עם משקיעים, מוכר ללקוחות, מגייס אנשים ומחליט כמה לשלם. יש לך את כל הסמכות להחליט החלטות. זאת המשימה שלך. בחברה גדולה – זאת האחריות שלך, אך לא הגדרת התפקיד. אם לפני הרכישה היו לי שלושה אנשי מכירות, אחד לכל יבשת, בחברה החדשה יש מאות אנשי מכירות בעולם. על כל החלטה יש חמישה או יותר אנשים שצריכים לאשר. זאת אווירה אחרת".

"מייסדים של סטארט-אפ, במיוחד אלה שהצליחו לעשות אקזיט ולמכור את החברה, הם אנשים שצמחו באווירה עם הרבה מאוד סמכויות וחופש פעולה. כשהם עוברים לחברה גדולה הם מגיעים לאווירה הפוכה שבה אין גמישות כזאת".

"מנקודת הראות שלי, המשימה שלי לא נגמרת במכירה. המטרה היא לכבוש את העולם, לא לעשות כסף. כשאתה בחברה גדולה, הסיכוי לכבוש את העולם גבוה בהרבה מהימים בסטארט-אפ".

איך הארגונים הגדולים יכולים לשמר את העובדים בסטארט-אפ?

"כשמגיעים אחרי האקזיט אתה ישיר נכנס למעמד גבוה. הארגון מכבד אותך, ויש גם 'אבק כוכבים' של אלה ש'עשו את זה'. אבל הדבר הכי חזק בחברה גדולה זה התרבות הארגונית. אתה שוקע לתהליכים של החברה הרוכשת. התרבות הארגונית חזקה יותר ממנכ"ל החברה ואתה צריך לקבל על עצמך את התרבות הזאת".

"כדי שזה יעבוד אתה צריך להתייחס לזה לא כאל 'יש ביורוקרטיה ונסבול בשקט כי אין ברירה', אלא לשנות תפישה. צריך ללמוד לחשוב כאילו אוהבים את הביורוקרטיה וללמוד לעבוד בתוך התהליך הארגוני".

לא מדגדג לך לצאת למיזם הבא?

"לגמרי,אבל אני מאוד שמח על הדרך שאני עושה. האישיות המקצועית שלי מאוד עגולה היום. אני יזם שעבר את כל התהליך מההתחלה ועד הסוף ואני מבין איך העולם הזה עובד מהרבה מאוד זוויות. אני פוגש המון סטארטאפים ואני מייצר קשרים טובים לחברה, וגם מקדם מאוד את ישראל מהזווית הזאת".

לשמור על אווירת הסטארט-אפ אחרי האקזיט

ב-2005 רכשה קיידנס, חברה תוכנה בינלאומית, את ורסיטי הישראלית תמורת 315 מיליון דולר. עבור זאב קירשנבאום ורסיטי היתה מקום העבודה הראשון שלו. לאחר שסיים שירות בעתודה בצבא הצטרף לורסיטי, ולאחר כמה שנים בחברה נשלח למלא כמה תפקידים בקליפורניה. כשחזר, ב-2006, כבר היה חלק מקיידנס שרכשה את החברה.

מה נדרש מהארגון הרוכש כדי להטמיע סטארט-אפ בתוכו בהצלחה?

"בסטארט-אפ יש תחושה של חברה קטנה שבה אתה מכיר את כולם, יש אירועים צוותיים והרגשה של משפחה. ברגע שאתה הופך להיות חלק מחברה גדולה יותר, דברים נעשים יותר אנונימיים. איש כח האדם שלך הוא לא בהכרח מישהו שאתה מכיר והעבודה מולו היא באימיילים. יש יותר נהלים. מה שהפתיע אותי לטובה היה שהאווירה נותרה דומה לאחר הרכישה. הגודל בישראל איפשר תחושה מספיק אינטימית וגם נוצר מצב שבו ההנהלה שישבה כאן איפשרה לשמור על מנטליות של סטארט-אפ. האתר המקומי של קיידנס הצליח לשמור על זה ולא לשבור את התחושה הזאת".

מה עזר להטמעה?

"ורסיטי נרכשה בזכות מה שהיא עשתה ולא בגלל שהחברה הגדולה רצתה להרוג מתחרה. ורסיטי היתההמובילה בתחומה מבחינת וריפיקציה, וקיידנס ביצעה את הרכישה כדי לקדם את זה. הם העמידו משאבים לטובת ורסיטי כדי שזה יצליח וזה עזר להשאיר אנשים בארגון ולהמשיך לרוץ קדימה".

"בנוסף, התרבות נשארה דומה לימי הסטארט-אפ העליזים. עודדו אותך לעשות דברים, לחשוב מחוץ לקופסא, לדבר ולהציע הצעות. כלומר, לעשות כל מה שאתה מצפה שיקרה בחברה קטנה, ולא להיפך. התהליכים לא הפכו כבדים יותר ולא נוצרה תחושה של ארגון גדול".

היית רוצה להקים עכשיו מיזם לא מדגדג לך להקים עכשיו עוד מיזם?

"אולי יום אחד בעתיד, כשיהיה יותר זמן פנוי. יש הרבה יתרונות בעבודה בחברה גדולה. אתה לא חי עד שחרור הגירסא הבאה, שאיחור שלה יכול לפספס את חלון ההזדמנויות ולמוטט הכל. יש אסטרטגיה ארוכת שנים ותכנון ארוך טווח, עם טכנולוגיות מגוונות וכמה מוצרים. אין את זה בסטארט-אפ. בתור ותיק בחברה עם תפקיד רוחבי אני נחשף להמון אנשים וטכנולוגיות".

הכי חשוב: לשמר את אנשי המפתח שלא יעזבו

גיל גורן רואה את התהליך מהצד הרוכש. גורן עובד מזה 12 שנה ב-EMC, העוסקת בתוכנה, אחסון וניהול מידע. כיום הוא אחראי על פיתוח עסקי בינלאומי בארגון ומלווה חברות מתקופת ההשקעה עד ההטמעה ב-EMC.

מהי הטמעה מוצלחת בעינייך?

"המטרה של הרכישה היא לקחת את המטרות העסקיות שהסטארט-אפ הציב לעצמו ולהגדיל אותן, להפוך אותו לחלק ממכונה גדולה יותר. כשהסטארט-אפ מואץ על-ידי אינטגרציה, מבחינה טכנולוגית ובמישור השיווק והמכירות, אז זאת הצלחה".

מהם האתגרים בהטמעה של סטארט-אפ?

"הדבר הכי חשוב אחרי הרכישה זה לשמר את אנשי המפתח – היזמים ושדרת הניהול, לתקופה שתאפשר קליטה בחברה הרוכשת. אם יש עזיבה מאסיבית של אנשים, סיכויי ההצלחה להטמעה פוחתים דרמטית".

"בסטארט-אפ יש מארג חברתי שהוביל להצלחה. יש קבוצות שעבדו ביחד, יש אמון גדול בהנהגה, וכשהמארג הזה מתחיל להיפרם וחלקים ממנו נעלמים, קשה להרכיב מחדש את התמונה. בנוסף, לצוות שהוביל את החברה להצלחה יש הכרה מעמיקה בטכנולוגיה ובקוד שנכתב, יש תשוקה והיכרות עם הלקוחות הראשונים".

"אנחנו משקיעים בנושא הזה מאמצים רבים. אנחנו מאוד גמישים וקשובים לרצונות של החברה הנרכשת. אנחנו משתמשים במערכות היחסים שנרקמו כדי להוביל הצלחה לאורך זמן".

האם חברות סטארט-אפ יכולות לבנות את עצמן לאקזיט?

"חברה עוברת כמה שלבים במחזור החיים שלה. היא מנסה לבדוק היתכנות טכנולוגית של הרעיון ואחרי שהיא מוכיחה את זה היא צריכה להוכיח היתכנות עסקית. אם עברו את שתי המשוכות האלה מגיעים לשלב של בחירה בדרך. להשקיע כסף ואנרגיה בפיתוח כח מכירות שיגיע לחברות הגדולות או להשתמש בשותף גדול וחזק כדי לצמוח".

"כשאנחנו עורכים בדיקות דיו-דיליג'נס לקראת רכישה אנחנו בודקים פרמטרים רבים. אנחנו נותנים לבודקים חיצוניים לבחון את איכות כתיבת הקוד, בוחנים את צורת הניהול, ומסמכים רלוונטיים. עבור חברת סטארט-אפ שרוצה לבלוט, כדאי שיהיו לה גם לקוחות מוכרים מהעולם ובעלי משקל בתחומם".