"חבר מביא חבר" היא שיטת הגיוס הרווחת ביותר בישראל, עם נתח של מעל 30% מגיוסי העובדים, כך עולה מכמה סקרים שנערכו לאחרונה. הנתון הגבוה עולה על נתח הגיוסים של חברות ההשמה וגם על זה של אתרי דרושים. 

לשיטה זו יתרונות רבים, בזכותם היא צברה פופולריות רבה, ביניהם:

עלות נמוכה: העלות מסתכמת ברוב המקרים בבונוס כספי או שווה ערך למאות שקלים עד אלפי שקלים בודדים (בעוד שעלות השמה ממוצעת נעה בטווח של 100%-80% מהשכר) בנוסף להפחתת עלויות גיוס עקיפות.

מחויבות העובד והממליץ: עובד המגויס לארגון בעקבות המלצה של עובד קיים, כמו גם העובד הממליץ, לרוב יפגין מחויבות גבוהה לארגון והתמדה בו.

היכרות מוקדמת ועמוקה יותר עם יכולותיו של המועמד, והפחתת הסיכון שבהעסקתו: היכרות מעמיקה יותר של העובד הממליץ עם המועמד מסייעת להפחתת סיכונים של חוסר התאמה ועלויות תחלופה.

היכרות המועמד עם החברה: ציפיותיו של מועמד שמגיע דרך עובד החברה מותאמות ביתר דיוק למציאות הקיימת בארגון.

שימור העובד הממליץ: כתוצאה ממחויבות גוברת, ומהתמורה הכספית.

היכולת להגיע למועמדים שאינם מחפשי עבודה אקטיביים: עם יתרון איכותי על-פני רשתות חברתיות ויתרון כלכלי על-פני צייד ראשים.

משך גיוס קצר: כתוצאה ממענה מדויק יותר לדרישות התפקיד ומקיצור שלבי ההיכרות הנדרשים לעומת מועמד זר.

אז מה הבעיה?

חשיבותם של היתרונות בשיטת "חבר מביא חבר" אינה מבוטלת. יחד עם זאת, חלקם הגדול מאופיין בנראות וביעילות לטווח הקצר, אולם כאשר בוחנים את השפעת השיטה מנקודת מבט אסטרטגית ולטווח הארוך, ניתן למנות לא מעט בעיות:

הנצחת הדומה: גיוס חברים לארגון מצמצם את הגיוון המאפשר לארגון התפתחות והישרדות בתנאים משתנים.

תהליך גיוס לא מוקפד: במקרים רבים לא מתקיים תהליך גיוס ומיון קפדני (מטעמי חסכון, קיצור זמן האיוש ולעתים אף אי-נעימות כלפי העובד הממליץ). כך עובדים נקלטים לארגון מבלי לבחון לעומק את מידת התאמתם לתפקיד.

התפשרות על רמה מקצועית: לעתים גם כאשר כבר נעשה תהליך מיון מבוקר, קיימת נטייה להקל את רף הכניסה, בין אם מתוך מתן משקל יתר להמלצה, או בשל העדפת משתנים כמו נאמנות ודיסקרטיות על-פני קריטריונים מקצועיים.

היכרות חלקית עם יכולות המועמד, ועם דרישות התפקיד: העובד הממליץ אינו תמיד מכיר היטב את התפקיד הספציפי. במקרים רבים גם אין להיכרות עם המועמד בסיס מקצועי ולכן למעשה הוא אינו מכיר את יכולותיו המקצועיות.

היעדר היכרות עם המועמד: התגמול המוצע עבור "חבר מביא חבר" גורם לעתים לעובדי הארגון להציג מועמדים שהם לא באמת מכירים באופן אישי, אלא מספיק שיש להם קשר רופף או עקיף אליהם. חלקם אף מפרסמים מודעות דרושים פרטיות ומציגים מועמדים זרים לחלוטין.

התמקדות הארגון בטווח הקצר: פעמים רבות חסרה ראייה ארוכת טווח ורחבה יותר, על מגוון החסרונות שבשיטה זו (גיוון בארגון, רמה מקצועית וכו').

הגנה על עובד לא טוב: ישנם מעסיקים הנוטים להבליג נוכח תפקוד לקוי של עובד שהגיע באמצעות המלצה של עובד אחר. לעתים קיים גם החשש שפיטורים ישפיעו על העסקת העובד הותיק.

סיכונים בנוגע להעסקת העובד הממליץ: כאמור, ישנם מצבים בהם החלטות הארגון בנוגע לעובד שהגיע באמצעות ממליץ מתוך הארגון עלולות להשפיע גם על העובד הממליץ (כמו פגיעה באמון ובמוטיבציה כאשר מפטרים את המומלץ).

סוגיות של דיסקרטיות בארגון: כאשר מדובר בחברים אמיתיים, קשה יותר לשמור על הפרדה ודיסקרטיות כאשר זו נדרשת, החל בעניינים מקצועיים ועד נושאי שכר ופרט. הדברים נעשים מורכבים עוד יותר כאשר מדובר במנהל מול עובד בדרג זוטר יותר.

קבלת המלצות מעובדים פחות מוערכים: מועמדים מגיעים גם דרך עובדים פחות מוערכים, מבלי להתייחס לטיב השיפוט שלהם.

שונות בגובה התגמול והשפעתה על תפיסות התפקידים בארגון: הבדלים בגובה התגמול עבור "חבר מביא חבר" לתפקידים שונים בתוך אותו ארגון, גורמת לכך שאוכלוסיות עובדים מסוימות נחשבות כשוות פחות. על אף שהסיבה הפרקטית להבדלים בתגמול היא בדרך כלל יחס ההיצע לעומת הביקוש עבור אותו תפקיד.

כיצד ניתן לשפר את המצב?

למרות הבעיות שמניתי כאן, אינני מציע להימנע מגיוס בשיטת "חבר מביא חבר", על יתרונותיה הרבים, אלא לאמץ מספר עקרונות ליישומה:

1. תהליך גיוס סטנדרטי ומוקפד

גם כאשר מועמד מגיע בעקבות המלצה של עובד, יש להימנע מ"הנחות" ולשמור על סטנדרטיזציה בתהליך הגיוס והמיון. כך תימנע קליטת עובד פחות מתאים לארגון, ובנוסף תינתן הזדמנות למועמדים אחרים שאולי נדחקו כתוצאה ממועמדותו, על אף שיתרונותיהם עבור הארגון אינם פחותים.

2. תגמול אחיד עבור כל התפקידים

אמנם תפקידים שונים נבדלים זה מזה בנתוני ההיצע והביקוש, אולם כדאי לנטרל גורם זה כאשר מדובר ב"חבר מביא חבר", ולהימנע משונות בגובה התגמול הכספי עבורם.

ביצירת תגמול אחיד, המסר הוא תגמול העובד הממליץ על תרומתו ומעורבותו, ולא שימוש אינסטרומנטלי בקשריו של העובד תוך הערכת שוויים הכלכלי הספציפי. תגמול אחיד מבליט את ההמלצה עצמה כמזכה בתגמול ולא את משתני הגיוס הספציפיים לתפקיד.

3. תגמול מתמשך

על מנת להגביר את ההתמדה, הן של העובד החדש והן של העובד הממליץ, ולטייב את איכות המועמדים המומלצים, כדאי להימנע מתגמול חד-פעמי לאחר 3 חודשי עבודה (ולעתים פחות).

ניתן ליצור מנגנון תגמול מתמשך, עם מספר תחנות, בין אם תלויות זמן בלבד ובין אם תלויות במשתנים נוספים כמו הערכת ביצועים, כאשר הנתח העיקרי של המענק ניתן רק אחרי פרק זמן של שנה.

4. שימוש בהערכה חיצונית

כאשר קיימות הטיות כאלה ואחרות בתהליך המיון הנעשה בתוך הארגון, כדאי לחשוב על עזרה מגורמי גיוס ואבחון חיצוניים לביצוע בדיקה נטולת פניות.

5. מתן משקל לאיכות הממליץ

רצוי לסנן גם את המלצות העובדים, בהתייחס לאיכות הממליץ כעובד, יכולת השיפוט שלו ומידת הסבירות שימליץ על עובד מתאים. זו תלויה לא רק בהיותו של הממליץ מוצלח בתפקידו, אלא גם במשתנים נוספים כמו מידת החשיפה שלו לתפקיד ולדרישותיו.