עומס מידע פוגע אנושות ביכולתנו לתפקד בעבודה ובחיים (עד כמה שנשאר לנו משהו מהם). העומס פוגע בעובדים בארגונים מכל הסוגים, מתאגידי ענק ועד חברות סטארט-אפ ועסקים ביתיים קטנים. בשני העשורים האחרונים מצאתי עצמי במרכזה של פעילות לחקר עומס המידע והיום אני משמש כיועץ וכויו"ר העמותה העולמית לחקר עומס המידע.

את הבעיה ניתן לפרק לשני גורמים עיקריים: הצפת מסרים של דואר אלקטרוני, ושטף בלתי-פוסק של הפרעות (Interruptions). בעיית האימייל ידועה היטב: סקרים שערכתי הראו שעובד-ידע מצוי מקבל בין 50 ל-300 מסרי דוא"ל ביום, ומשקיע בטיפול בהם כ-20 שעות בשבוע. המסרים הללו הם פנים-ארגוניים, ולא דואר-זבל (שכיום מסונן בהצלחה רבה באופן אוטומטי). אולם גם כך, כ-30% מהם מיותרים לחלוטין.

את ההפרעות (Interruptions), אנו סופגים מטלפונים, פלאפונים, מסרונים, התראות מייל נכנס, ומקורות נוספים. מחקרים שנערכו בארה"ב הראו שבגלל ההפרעות, העובד עובר ממשימה למשימה כל שלוש דקות בממוצע. בעיה זו פוגעת בארגון ובעובדיו בכמה תחומים:

א. אובדן ישיר של שעות עבודה, כלומר של תפוקה, שמוערך בשמונה שעות מבוזבזות בשבוע.

ב. פגיעה מוכחת ביכולת החשיבה של העובד, ולפיכך גם ביצירתיות ובאיכות התוצר.

ג. הפרעה לתהליכים ארגוניים קריטיים, בהם תהליכי תקשורת, ניהול ישיבות ותכנון.

ד. פגיעה באיכות החיים של העובד (ושל משפחתו).

הבנת הסיבות לתופעה המזיקה היא נושא מרתק למחקר, ועוד נדבר בו בעתיד. בינתיים אציין רק שעיקרן נעוץ בפסיכולוגיה של הפרט ובתרבות היחסים בין אנשים בארגון, ובפרט ברובד העכור של חוסר-אמון. חוסר האמון מוביל לתופעות כמו "כסת"ח", תחרותיות-יתר ושאר צרות שקשה מאד לשנותן.

למרבה המזל הבעיה מורכבת אך ניתן לטפל בה. מגוון הפתרונות הקיימים רחב מאוד; הם כוללים שיטות ניהול זמן, פתרונות תוכנה, תכניות הדרכה ושינוי התנהגות, הסכמים פנים-ארגוניים, ופתרונות דרסטיים כמו נסיונות להחליף כליל את האימייל בתוך הארגון בכלי תקשורת חדשים מתחום הרשתות החברתיות.

חלק מהפתרונות מטפלים בארגונים שלמים, אך יש גם כאלה שמסייעים לפרט להתמודד עם שטף המידע ברמה האישית.

כמה שעות של שקט

המאבק בתופעת ההפרעות הוליד כמה ניסויים מרתקים. אחד המרשימים שבהם היה זה המכונה  “Quiet Time”, זמן שקט, שנערך בידי פרופ' לזלי פרלו (Perlow) ותואר על-ידה בספרה "למצוא זמן: כיצד תאגידים, יחידים ומשפחות יכולים לצאת נשכרים משיטות עבודה חדשות". מחקרים רבים הראו בתנאי מעבדה שעבודה מקוטעת היא פחות אפקטיבית מעבודה ללא הפרעות; פרלו החליטה לבדוק זאת בתנאי אמת בסביבת היי-טק.

פרלו ערכה את הניסוי באחת מחברות Fortune 500 (דירוג החברות המובילות בארה"ב לפי הכנסה גולמית), במחלקת הנדסה שעסקה בפיתוח תוכנה של מדפסת חדשה. החוקרת בילתה תקופה ממושכת בחברה, ראיינה את המהנדסים ואת ראשי הצוותים, הבינה את מציאות חייהם הלחוצים, ושכנעה אותם להסכים לניסוי של כמה חדשים שבמהלכם יוכרזו שלושה בקרים בשבוע בתור "זמן שקט".

ב"זמן שקט" נמנעו המפתחים מלהפריע זה לזה בשאלות ובשיחות כלשהן, ומנהליהם נמנעו מלבדוק מה הם עושים. כל אחד ישב במשרדו ועבד ביחידות ובאין מפריע. שאר השבוע הוקדש לעבודת צוות כרגיל. 

תוצאת הניסוי, שתנאיו נשמרו בהקפדה תחת עינה הפקוחה של פרופ' פרלו, היתה מרשימה. פיתוח המדפסת הושלם במועד המתוכנן, מאורע נדיר מאוד באותה חברה, הישג שיוחס על-ידי ההנהלה במפורש לקיום ה"זמן שקט".

המהנדסים מצידם דיווחו שהנוהג החדש הוריד את רמת הלחץ, העלה את התפוקה, שיפר את יכולתם לתכנן ולבצע משימות במועדן, ואף שיפר את מתכונת האינטראקציות בין עובדים ומנהלים בקבוצה.

הניסוי של פרלו עורר בי את ההשראה לניסוי בהיקף צנוע יותר קבוצת פיתוח באינטל בארה"ב לפני כמה שנים. 300 מהנדסים ומנהלים קיבלו על עצמם לקיים "בוקר שקט" פעם בשבוע, בכל יום שלישי. במשך הזמן הזה הם לא רק נמנעו מלהפריע זה לזה, אלא גם ניתקו עצמם מהשטף של תקשורת אלקטרונית נכנסת – אימייל, יישומי מסרים-מידיים וטלפונים.

הניסוי נמשך שבעה חודשים וגם תוצאותיו היו חיוביות. המשתתפים דיווחו על שיפור ביעילות ובאיכות החיים, ורובם המליצו להרחיב את השיטה לארגונים נוספים בחברה.

הממצאים הראו שאנשים שונים מגיבים באופן שונה, לפי אופי תפקידיהם והעדפות אישיות: הם ניצלו את הזמן השקט בדרכים שונות, כל אחד לפי סגנונו ושיטת עבודתו. המסקנה היא שנכון להשאיר את הבחירה הזו לכל עובד ולא לאכוף דרך אחת. להפתעתנו הסתבר שגם עובדים שתפקידם כרוך בתקשורת תכופה, כמו נותני שירות, מצאו ברכה באותו בוקר שאותו היו יכולים להקדיש לטיפול במשימות שהצטברו על שולחנם.

ההתמכרות של כולנו לקצב התקשורת המטורף של זמננו גורמת לרבים להתייחס לרעיון ה-Quiet Time בחשדנות ואף בעוינות: מה יקרה אם ייפול דבר דחוף באמצע הבוקר? התשובה,שגם פרופ' פרלו וגם אני נאלצנו להבהיר במפורש למשתתפים: אם קורה דבר קריטי שאין לדחותו, אז כן מפריעים למי שנחוץ. לא צריך ללכת עם הראש בקיר. אבל לפני שמפריעים, שווה לחשוב היטב: האם ההכרח אמיתי? כמה דברים כבר קורים בעשר בבוקר שלא יכולים לחכות עד הצהריים?

ואכן, אחת התוצאות שמדווחת פרלו היא שגם בתום הניסוי המשיכו העובדים לכבד את הריכוז של עמיתיהם יותר מאשר לפניו: הם למדו לאזן באופן מושכל את התועלת שבתגובה מיידית עם המחיר שהיא גובה; הם הבינו שלא כל מה שנראה דחוף הוא באמת חשוב במיידית.

גם אם הארגון שלכם עדיין אינו בשל דיו לפתרון קבוצתי מלא, כדאי לכם להתחיל מהשאלה: איך אני יכול לשריין מעט זמן שקט לעבודתי שלי?

(למאמר מפורט על הנושא באנגלית)