כולם במשק רוצים חדשנות. כולם חושבים שצריך לטפח חדשנות. כולם אומרים שחדשנות היא שבנתה את ההייטק הישראלי, וכולם גם מסכימים שמשהו קרה לקטר החדשנות הישראלי. האם באמת אפשר לחדש כל הזמן? ובאיזה מחיר? ואיך באמת עושים זאת?

אם מישהו חשב ששנת 2014 הייתה שנת שיא לשוק הישראלי, שנה שבה הושקעו 3.4 מיליארד דולר בחברות הייטק ישראליות הרי שפתיחתה של 2015 עשתה רושם שהשיאים הולכים להישבר. תוך חודשיים מכניסתה לתוקף גויסו  מעל 500 מיליון דולר ושמות חמים-לוהטים, דוגמת טאבולה, קליקטייל וראבלו, ממשיכים לעשות כותרות ענק בעיתונות הכלכלית. סטארט־אפים ישראליים זריזים רשמו בחודשי הפתיחה של השנה אקזיטים ב־1.2 מיליארד דולר וכוחות מארה"ב, סין, קוריאה והודו ממשיכים לזרום לארץ הקודש במרוץ הבלתי פוסק אחרי המשאב האמיתי: המוח הישראלי והחדשנות שהוא מביא עמו.

מהצד השני, יוצאים יותר ויותר גורמים מתוך ומחוץ לתעשייה, עם אמירות מסתייגות, חלקן מסתייגות מאוד, מהתמונה הוורודה שניתן אולי לצייר כאן, תוך שהם מתייחסים לבקיאים ההולכים ומתרחבים ב'אנדרטת ההצלחה והחדשנות של ההייטק הישראלי'.

פרופ' מרים ארז, מייסדת ויו"ר מרכז הידע לחדשנות בטכניון וכלת פרס ישראל, טוענת מזה כמה שנים כבר שתעשיית ההייטק הישראלית עומדת בפני נקודת מפנה וכי חברות רבות הגיעו למיצוי הטכנולוגיות הקיימות שלהן ונדרשות עכשיו למצוא את הדבר הבא, אך הן מעדיפות להתמקד בגידול בחו"ל ובסיפוק בעלי המניות. לדברי ארז, בשנים האחרונות איבדה ישראל את היתרונות התחרותיים שהיו לה, ולכן עליה להקפיד ולשמור על היתרון היחסי האמיתי שלה - החדשנות. תפיסה דומה יש גם לאבי חסון, המדען הראשי של משרד הכלכלה: "תעשיית ההיי-טק הישראלית - שהגיעה ב-20 השנים האחרונות להישגים מרשימים והפכה את ישראל לאחד ממרכזי החדשנות המובילים בעולם - נמצאת בהאטה מדאיגה ולכן מתחייבים צעדים משמעותיים שיתניעו אותה מחדש".

המדען, שהתגייס למשימת החילוץ מהבוץ, הודיע, טרום המהפכים בממשלה, על הקמתה של רשות לאומית לחדשנות טכנולוגית, כזו שתקצר הליכים ותספק את ארגז הכלים הנכון להגברת החדשנות הישראלית ולהגדלת הצמיחה והכלכלה במשק.

ובינתיים, עד שיקומו ויעלו שני שרים חדשים, שייקחו על כתפיהם את המשימה הלא קלה, תעשיית ההייטק הישראלית, בסיועם הצמוד של מערכת הביטחון, צה"ל ושאר המערכות הטכנולוגיות הצבאיות, ממשיכה להנפיק לשוק מדי שנה מאות אנשים מוכשרים, התופסים את מקומם בזירה, בין אם כיזמים ובין אם כמהנדסים וחוקרים מוכשרים במיוחד, והשאלה, שמטרידה את כולם, היא איך משכפלים את החדשנות הישראלית המפורסמת? איך שומרים על ההובלה הבינלאומית ודואגים ליישר קו קבוע עם עמק הסיליקון האמריקני, המתחרה המסורתי והמוביל הנצחי במרוץ, כשמאחורי הקלעים ממשיכה לנקר כל הזמן השאלה האם חדשנות היא הסיפור של האנשים, או, אולי, של התהליכים?

"Innovation distinguishes between a leader and a follower"

Steve Jobs

אחד הסיפורים, ואולי המיתוסים, של תחום חקר החדשנות, הוא על אד קאטמול, הרוח החיה שמאחורי חברת האנימציה הממוחשבת Pixar (לא, לא סטיב ג'ובס), שנהג להסתובב בעיר עם שאלה אחת שהציקה לו: מה יותר חשוב האנשים, או הרעיונות? להפתעתו ובניגוד למחשבה שלו, הוא גילה, כך הוא מספר, שהתשובות היו חצי/חצי. "אנשים חושבים וחכמים, הרבה יותר חשובים עבורי מאשר רעיונות טובים. אם תיתן רעיון טוב לקבוצת עובדים בינונית הם יחרבו אותו, אבל, אם תיתן רעיון בינוני לקבוצה נפלאה הם יגרמו לרעיון לעבוד", הוא מדגיש. להערכתו, יש הפרזה גדולה של החשיבות של ה"רעיון הראשוני" ביצירת מוצר מקורי, או מהפכני וכי מנועי החדשנות מצויים דווקא בהצמדות לעקרונות נוקשים של ניהול כישרונות קריאטיביים ושל סיכונים מחושבים. היות והטאנלטים האמיתיים הם מצרך נדיר, תפקידה של ההנהלה הוא לאתגר את כל הנחות היסוד ולתזמר למקהלה אחת את כל המערכת שברשותם, שכן, הוא אומר, יצירתיות וחדשנות אמיתית מערבת הרבה מעבר לאדם אחד והרעיון שלו. "מדובר במספר גדול של אנשים, מתחומים שונים שעובדים ביחד לפתור בעיות גדולות והחדשנות חייבת להמציא לכל אורך הקו, אם רוצים להיות חדשניים באמת, כשהמנהלים הטובים הם אלה שיודעים לברור את אלה שבאמת עושים את ההבדל ולשלב אותם בעשייה הכוללת של הארגון. אנחנו בעסק בו הקהל שהולך לקולנוע רוצה לראות כל הזמן חדשנות", הוא אומר. "וזה אומר לקחת סיכונים. בעסקים, שלנו ושל אחרים, קל למצוא מנהלים שרק מנסים לשחזר הצלחות ולא ממש ליצור משהו חדש. אם אתה רוצה לחדש ולהיות מקורי, אתה חייב לאמץ מידה מסוימת של אי ודאות, גם כשזה לא נוח לך ולדעת לקום על הרגליים כשזה לא עובד...".

"Innovation is serendipity, so you don't know what people will make"

Tim Berners-Lee

דניאל קנדל, סמנכ"ל הטכנולוגיה ב-KLA-Tencor, אומר שהצורך של החברה בחדשנות, הוא כורח המציאות. עניין של "להיות או לחדול". בשנים האחרונות תעשיית ההתקנים האלקטרוניים (טרנזיסטורים, זיכרונות ומעגלים לוגיים - התחום בו עוסקת החברה) עוברת מהפיכה בנושא החדשנות, הוא מספר. "הסיבה לכך: היא שטכנולוגית המיקרו-ליטוגרפיה האופטית המשמשת לייצור ההתקנים, נתקלה במחסום טכנולוגי. כתוצאה מכך, החברות המפתחות התקנים אלקטרוניים מתקדמים, כמו אינטל וסמסונג, החלו לפתח טכנולוגיות תהליך מהפכניות המאפשרות ייצור התקנים אלקטרוניים בעלי עקרונות עבודה חדשים, מה שאמר, שהחברה שלנו, שעוסקת בפיתוח וייצור מוצרי בקרת תהליך בתעשייה ניצבה בפני חומרים חדשים ומבנים מסוגים שונים לחלוטין מאלה שנמדדו בעבר... מהר מאוד הבנו שאי אפשר להסתפק בשיפורים טכנולוגיים וכי הפתרון לשקידה בתחרות הגלובלית הוא לפתח טכנולוגיות חדשות לחלוטין באופטיקה, באלגוריתמים, ברובוטיקה ועוד". השינוי בסביבה הטכנולוגית, אומר קנדל, אף גרר בעקבותיו שינוי עצום במדיניות גיוס העובדים של החברה. "כדי להעלות את רמת החדשנות, KLA-Tencor שכרה בשנים האחרונות עובדים רבים בעלי יכולות מחקריות ותארים אקדמיים גבוהים בהנדסה ובמדעים, חלקם אף עם ניסיון מחקרי באוניברסיטאות בארץ ובחו"ל. דבר זה התברר כחיוני ליכולתה של החברה לענות לצרכים של לקוחותיה ולהישאר תחרותית".

רואן גיבסון, מחבר הספר "The Four Lenses of Innovation" ומי שעומד מאחורי אתר החדשנות innovationexcellence.com, אומר ש"יצירתיות זה נחמד, אבל זה לא באמת מה שקובע". הוא מעריך שאפשר ללמד כל אחד להיות יצירתי וחדשני, אבל, הרבה יותר קשה ללמד מישהו להיות יזם או איך לקחת סיכונים, שבסוף היום, הם אלה שבאמת עומדים מאחורי המהפכות הגדולות. "איך אפשר לשפר את זה? מצד אחד צריך לדחוף את העובדים כל הזמן קדימה ולהוציא אותם מאזור הנוחות שלהם. מצד שני, צריך לתת להם את התחושה שאתה מגבה אותם בכל מקרה, גם אם הם ייכשלו". להערכתו, חדשנות מגיעה גם בסופו של דבר ממגוון של דעות וצורות מחשבה. כדי שזה יקרה, הוא אומר, צריך לחפש את הגיוון, את השוני. שם נמצאת החדשנות האמיתית.

מעבר לכך, הוא מעריך שחברות חייבות לשנות את צורת המחשבה שלהן כשהן בוחנות את רמת החדשנות אצלן. מהלך שכזה צריך להתבצע לא רק בבדיקה מספרית, של כמה מוצרים חדשים הושקו בחברה בזמן נתון, אלא לבחון כמה רעיונות חדשים הגישו העובדים, כמה מהם באמת היו מקוריים וחדשניים ובעיקר, האם עובד מהשורה להציע רעיון חדש, כמה זמן לוקח עד שהוא מגיע להנהלה, כמה זמן לוקח לאשר אותו, כמה זמן לוקח ליישם אותו ומהו אחוז הרעיונות שאפשרנו להם להגיע למימוש.

"Invention is not enough. You have to combine both things: invention and innovation focus, plus the company that can commercialize things and get them to people"

Larry Page

אבי קליין, מקבוצת החדשנות של ענקית זיכרונות הפלאש, סאנדיסק, מסכים עם גיבסון. לדבריו, חדשנות חייבת להיות מוטמעת בחברה כערך מרכזי בתרבות הארגונית ובכלל תחומי פעילותה של החברה. "חדשנות חייבת להיות חלק בתהליכי העבודה, בשיתוף הידע, בפיתוח המוצרים ובתהליכי קבלת ההחלטות. פתרונות חדשניים חייבים להיות מוטמעים בשלבים מוקדמים של פיתוח המוצרים על מנת להמשיך להוביל את בחזית הטכנולוגיה בשוק המאוד תחרותי".

אחת התוכניות המרכזיות בהן גאה קליין, היא תכנית המהווה חממה ליזמות (Business Accelerator) שבמסגרתה ממציאים, עובדי החברה, בעלי אוריינטציה יזמית, מגישים הצעות לפיתוח מוצרים חדשים ולמימוש הזדמנויות עסקיות. ההצעות שעומדות בקריטריונים feasibility, usability ופוטנציאל עסקי, זוכות למימון ולהנחיה מקצועית ועסקית עד ליישום. "גם כיום, ממלאה סאנדיסק ישראל תפקיד מרכזי בהובלת תהליכי חדשנות בחברה העולמית. כך למשל, מוביל המרכז בישראל את התחרויות הרבעונית והשנתית בבחירת רעיונות החדשנות המובילים בכלל החברה הגלובלית. יוזמה נוספת שיושמה בסנדיסק ישראל היא תכנית ה-Pecha Kucha שבמהלכה נבחרו 11 רעיונות מובילים בעלי פוטנציאל  של פריצת דרך עסקית וטכנולוגית. הממציאים שרעיונותיהם נבחרו, הציגו אותם בפני עובדי סאנדיסק ישראל, לאחר שקיבלו הכשרה ממוקדת בהצגת נושא בסגנון TED. אירועי ה Pecha Kucha באתרים היו חווייתיים, מפרים ומעוררי השראה והעצימו עוד יותר את החדשנות כנושא מרכזי בסדר היום הארגוני. תכנית זו מאפשרת למומחים מתחומים שונים להיפגש עם עמיתיהם ולשתף בידע וברעיונות, להזרים ידע ברחבי הארגון הגלובלי, ולהעצים את העובדים בתרומתם לחדשנות".

לדברי גיבסון, כל הארגון כולו, מרמת המנכ"ל ועד לאחרון העובדים צריך לקחת אחריות ומחוייבות למהפכת החדשנות ואומר שכמו שחברות התרגלו לפרסם נתונים על יעילות ואיכות, הן צריכות להציג גם נתונים על חדשנות. כך לדוגמה, בג'נרל אלקטריק, המנכ"ל דורש מכל מנהל חטיבה שעובדיו יציעו מדי שנה לפחות שלושה רעיונות חדשניים, פורצי דרך ובעלי פוטנציאל הכנסה של לפחות 100 מיליון דולר. הוא מעריך כי בסופו של דבר, זה הופך לחלק מהתרבות העסקית, כך שבהחלט ניתן "להנדס חדשנות".

"Once you get too many rules, that will stifle innovation"

Sergey Brin

"אנחנו מאמינים שיצירתיות היא לא בהכרח יכולת מולדת אותה אנשים מביאים מהבית, אלא היא מושפעת מאד מהסביבה במשרד, מהאנשים שסובבים אותך ומהגישה וה"רוח" של החברה", אומר עילאי רוטביין, מנהל חטיבת תשתיות ענן ב- Autodesk ישראל. "בנוסף לעידוד האנשים שלנו לחשיבה יצירתית, אנו מעודדים חדשנות ויצירתיות גם בצורה עקיפה ע"י עיצוב השראתי של המשרד, בניית תהליכי עבודה משותפים, הקבלה לעולמות תוכן אחרים, שימוש במודלים והדרכות המעודדים זאת, וכן שימוש במגוון גימיקים קטנים הפזורים ברחבי המשרד.

בנוסף לדברים הבנאליים לעידוד יצירתיות, כמו סיעורי מוחות ותגמולים, אנו גם פותחים את גבולות הגדרות התפקיד הסטנדרטיים ומעודדים את כל חברי הצוות לתרום רעיונות לשיפור המוצר, בין אם זה במהלך העבודה השוטפת, או באמצעות 'הקאתונים' פנימיים".

להערכת רוטביין, בעידן מחשוב הענן, גלובליזציה ומגמה מתמשכת של הוזלת שירותים ומוצרים, קל יותר לחברות קטנות להסתכל עין בעין לחברות הגדולות ולשחק במגרש שלהן. "הפקטור שלעיתים מכריע את הכף הוא הפתרון היצירתי שהחברה מביאה על מנת לנצח את התחרות בשוק שלה, דוגמא מצוינת לכך היא Slack שנכנסת בענק לתחום התחרותי של כלי תקשורת ארגוניים ע"י יצירת חוויה מקורית ומצליחה לקרוא תיגר על שחקניות ענקיות אחרות בשוק זה. מהסיבה הזו חברות מוכנות להשקיע משאבים רבים, לא רק כדי להביא את האנשים הטובים ביותר, אלא גם לעודד אותם לחדשנות וחשיבה מחוץ לקופסא".

פרופ' סוזן ברגר, מהמובילות בחוקרי התעשייה האמריקאית, ופרופסור למדע המדינה ב־MIT, דווקא חושבת ש"אי אפשר רק לחדש כל הזמן"... הפרופ', שעמדה בראש מחקר רב־תחומי שבדק כיצד יכולה ארצות הברית לשמור על החדשנות שלה, יצאה לבחון אם ואיך אנו כולנו יכולים להפוך ל-Apple, כלומר להתמקד בחדשנות ולהשאיר את הייצור למישהו אחר, כשעל הדרך נבחנה השאלה מה צריך כדי להביא את החדשנות לשוק?

להערכת ברגר, הוויתור על שלבי הייצור וההתמקדות רק בפיתוחים חדשניים, הם הגורמים העיקריים להתנוונות התעשייה האמריקאית. לדבריה, חדשנות היא לא רק עניין של רעיון ראשוני להמצאה, אלא שבכל אחד מהשלבים בתהליך הממושך של הבאת המוצר מהמעבדה לצרכן צריך חדשנות וכי רק מדיניות אקטיבית תומכת יכולה לסייע כאן. בהתייחסות לשוק הישראלי, בראיון לכלכליסט, אמרה ברגר כי ישראל נהדרת בחדשנות, אבל חייבות להיות לה יכולות ייצור. "צריכה להיות לכם כמות משמעותית של ייצור כדי להמשיך לקיים את החדשנות. צריכים להיות לכם שוקי הון מקומיים שיתמכו בחברות הסטארט־אפ באופן שהן יוכלו לייצר לשוק המקומי ולייצא מישראל. כשסטארט־אפ מתחיל בישראל ואחרי 17 שנה עוזב את המדינה בגלל המשקיעים הזרים שמתעקשים שיהיה קרוב אליהם, זה אומר שהחדשנות הבאה שלו לא תהיה כאן".

"I think frugality drives innovation, just like other constraints do. One of the only ways to get out of a tight box is to invent your way out"

Jeff Bezos

במאמר בהארוורד ביזנס רוויו, אומר מייקל שרייג, מה-MIT, ומי שמייעץ בענייני חדשנות לפרוקטר וגמבל, אינטל, יבמ וגוגל, כי היכולת לחדש ממש לא תלויה במתודולוגיות דוגמת סיעור מוחות, אלא, בעיקר בתרבות ארגונית. "מדובר בתשוקה לחדשנות שמניעה את החדשנות. בסוף היום הכל מסתכם בתשוקה ובתרבות הארגונית". שרייג גם מחדד ואומר שלהיות חדשני אינו תמיד מספיק. "חדשנות בארגון חייבת ליצור ולשמר ערך... אמנות החדשנות אינה עסקי החדשנות, כלומר היא חייבת בהחלט גם להראות כדאיות עסקית". שרייג מצטט את בוב מטקאלף, ממציא האית'רנט ומייסד 3com, שאמר כי "המצאה היא פרח, וחדשנות היא זרע". ההמצאה היא האתגר להביא משהו חדש, אבל, החדשנות היא להפוך משהו חדש לחלק מהחיים של כולם, ועל פי רוב יש צורך בשניהם, גם בפרח וגם בזרע. שהרי, ומבט להסטוריה מאשש זאת, המצאות מבריקות אינן בהכרח 'חדשנות מוצלחת', ויעידו על כך לא מעט דוגמאות של יזמים ישראלים מוכשרים, דוגמת שי אגסי ובטר פלייס, ודב מורן והמודו.

"חדשנות היא מרכיב קריטי ביכולת של חברות הייטק ישראליות להצליח בשוק תחרותי", אומר אוליק ברוידה, סמנכ"ל שיווק ופיתוח עסקי בחברת רד, מחברות ההייטק הפרטיות הגדולות בישראל וסיפור הצלחה בינלאומי, שמתמודדת ביום יום עם ענקים אמריקאיים וסיניים כאחד.  "הדבר נכון לכל חברה בכל מקום בעולם, אך בארץ הנושא מקבל משנה חשיבות מפאת הריחוק הגיאוגרפי משווקי המטרה ובשל הקושי להתחרות במחירים הנמוכים המוצעים על ידי יצרנים ממדינות כגון סין. אם אתה רחוק מלקוחותיך ואינך יכול להציע מחירים אטרקטיביים במיוחד, אתה חייב לבנות את הבידול שלך באמצעות חדשנות ועליונות טכנולוגית". 

לדברי ברוידה, החדשנות ברד היא מערכי היסוד החשובים בחברה. "הקמנו קבוצת חדשנות שמהווה מסגרת ארגונית, המאפשרת ליצירתיות לפעפע באופן מתמשך. הקבוצה מורכבת מאנשי פיתוח מבריקים והיא עובדת בשיתוף פעולה עם מנהל הפיתוח האסטרטגי בשיווק, כך שהפתרונות החדשניים של רד יתאימו לצרכי השוק. מהנדסים אלו אינם עוסקים בפיתוחים שוטפים של פתרונות קיימים, כדי לאפשר להם להיות פנויים לתכנון פתרונות פורצי דרך המבססים את רד כמובילת שוק. כל הפיתוחים המהפכניים שלנו – שזכו לפרסי התעשייה על חדשנות, הם תולדה של העבודה הנעשית בקבוצה זו. למעשה, לקבוצה תפקיד כה מרכזי בחברה, שהיא מקבלת הצעות לפיתוחים חדשים מעובדים בכל מחלקות החברה..."

"Do you know what my favorite renewable fuel is? An ecosystem for innovation"

Thomas Friedman

על פי תפיסת מרכז הידע לחדשנות בטכניון שהוקם על מנת לקדם חדשנות במשק הישראלי כאמצעי לצמיחה ולהובלה בתחרות בשוק העולמי, העלאת רמת החדשנות במדינה דורשת שילוב בין תהליכי Bottom-Up, שמקורם בעובד, בצוות או בארגון, לבין תהליכי Top-Downהמוכוונים ונתמכים על ידי מדיניות ממשלתית, בשילוב הידע והמצוינות האקדמית בישראל, זאת, ליצירת שילוש כוחות המורכב מהתעשייה, האקדמיה והממשל.

ברמת הארגון תהליך החדשנות הוא מסע , "מסע הרעיון", שהוא תהליך רב שלבי ולא ליניארי, ובו אבני דרך מובנות, אומרים במרכז. הוא מתחיל בזיהוי הבעיה והגדרת הצרכים, דרך העלאת רעיונות לפתרון, בחירת הרעיון ליישום, קידומו בארגון ועד ליישומו בפועל והגעת התוצר הסופי למשתמש. "בכל אחד משלבים אלו יש מקום לחדשנות המתבטאת בטכנולוגיה חדשה, מוצר חדש, חדשנות תהליכית וניהולית".

לדברי ד"ר איריס ארבל, מנהלת המרכז, תהליך חדשנות ארגוני מורכב משני שלבים משלימים – העלאת רעיונות ויישומם. שלב זה דורש חשיבה מסתעפת והעלאת רעיונות רבים בעוד שלב יישום הרעיונות מחייב חשיבה מתכנסת ותשומת לב לסטנדרטים ולפרוצדורות יישום.

כמוכן, לצד חדשנות טכנולוגית, חלק נכבד מהחדשנות היום באה  לכדי ביטוי במודל העסקי, הניהולי או השיווקי. לפיכך, על ארגונים להשקיע במערך ארגוני כולל ורחב לקידום חדשנות מכל מחלקות הארגון, שכן בשורת החדשנות עשויה להגיע לא רק ממחלקת המו"פ.

פרופ' ארז, מייסדת ויו"ר המרכז וכלת פרס ישראל, אמרה כבר בלא מעט ראיונות בעבר כי חדשנות מורכבת משני מרכיבים: העלאת רעיונות יצירתיים, ויישומם. יצירתיות ללא יישום אינה מביאה לחדשנות. אחד המפתחות לחדשנות, מעריכה פרופ' ארז, נמצא לאו דווקא בהנהלה, או בקבוצה מסוימת בארגון. הוא נמצא אצל מי שהיא מכנה "האנשים הקטנים", אותם עובדי הארגון שקולם בדרך כלל לא נשמע. "לא כל הרעיונות נמצאים בהנהלה הבכירה. יש רעיונות נהדרים של מנהלים בדרגי הביניים, שעושים את העבודה ויודעים מה צריך לעשות אחרת ויש את 'האנשים הקטנים' שהם בעצמם גם לקוחות והם אלה שגם נמצאים בקשר עם לקוחות אמיתיים". לדבריה, את הרעיונות לחדשנות יש להוציא לאו דווקא מהארגון עצמו, אלא מחוץ לארגון. ממגע עם מתחרים, אקדמיה ולקוחות, כשהיא אף ממליצה להביא את אותם אלה שיכולים לשבור את הקיבעון הארגוני ולהביא מבט מבחוץ.

ב'מאבק' בין שני המחנות על החדשנות ומקורותיה, די ברור שבתעשיות היותר 'יצירתיות', דוגמת עיצוב, אמנות ,אופנה ודומיהם, יש יותר נטייה לראות את מקורות החדשנות במה שמכונה היום 'הטאלנט'. אותם בעלי כישרונות וכישורים המהווים את לב הארגון והכוחות המניעים שלו, בעוד מהצד השני של הזירה נמצאים הארגונים מוטי ההנדסה והטכנולוגיה, שם, הרעיונות ה'גדולים' נוצרים באמצעות תהליך שכל אחד יכול לעקוב אחריו. במחנה הזה, המאפיין לא מעט חברות הייטק, מן הסתם, החדשנות קרובה יותר ל'הליך הפקה', יותר מאשר להליך יצירתי. במודל הזה, שגם מתאים לתפיסתה של פרופ' ארז, צריך לייצר כמה שיותר רעיונות מכמה שיותר מקורות, לדון בהם, לשחק איתם, להמציא שימושים חדשים לרעיונות (ומוצרים) קיימים ואז להפוך אותם למוצרים ולשירותים. 

"We know that the nation that goes all-in on innovation today will own the global economy tomorrow"

Barack Obama