שמי דן בלטר ואני סמנכ"ל מרכז היזמות של אוניברסיטת ת"א.

כחלק מהפעילות שאני מנהל בשיתוף פעולה עם תאגידים בישראל ובעולם יצא לי לחקור ולפתח מתודות אשר מפתחות חדשנות בארגונים גדולים.

במאמר הקודם שלי כתבתי על המודלים ליצור חדשנות בארגון אשר קיימים בתעשייה, וכמו כן תארתי בקצרה את המודל החדש אותו פיתחתי, שכבר מתחיל לשאת פרי ומראה תוצאות בשטח.

היום אני רוצה להביא נקודת מבט אחרת על הנושא. במאמר הנוכחי אכתוב על הסיבות שבגללן עובדים חדשניים ו"יזמיים" עוזבים את התאגידים הגדולים.

בכדי שחדשנות ויזמות פנים ארגונית תשגשג יש להעניק סביבה תומכת ומאפשרת אשר מתחילה כמו תמיד בהחלטה שמתקבלת סביב שולחנו של המנכ"ל. כמו כן, צפויים אתגרים לא פשוטים למנהלים ולעובדים כאחד אשר עלולים לגרום לתסכול רב בקרב אנשי הארגון, ואף להביא לעזיבתם למתחרים או לחברה משל עצמם. להלן 10 דברים שחברות צריכות להפסיק לעשות בכדי שיוכלו לשמר את היזמים בחברה ומה אפשר כן לעשות בנידון בכדי ליצור תוצאות חיוביות -

עידוד רעיונות:

לפי מחקרים קיימים, לכל עובד בארגון גדול יש רעיון לפחות פעם בשבוע ולו הקטן ביותר.

עידוד רעיונות נשמע נהדר, אפילו משחרר. אבל מה רמת ההתאמה של הרעיונות לאסטרטגיה? אילו סוגי/תחומי חדשנות החברה באמת מחפשת? יצירת פלטפורמה נכונה שתיצור קהילה מאוחדת בחברה, תביא לעידוד חשיבה יצרתית ומינוף הרעיונות לתחומים הרלוונטים. אחת הבעיות הקשות ביותר הן הצורך של מנהל לעמוד ביעד החברה שמונח על שולחנו כחלק מהאסטרטגיה שלה. במקרה והחברה תשכיל לכוון את האתגרים העומדים בפניה ולשקפם לעובדים, תוכל להביא לעידוד רעיונות רלוונטים בעבורה.

תודה על הרעיון, תחזור לעבוד:

חברות רבות מקנות כלים ומלמדות את העובדים חשיבה יצירתית, ופיתרון בעיות. אבל מה שווים הכלים האלו אם העובדים לא משתמשים בהם. העלאת רעיון כפעולה איננה נותנת לעובד את ההרגשה שיש הקשבה לרעיונותיו בחברה ואיננה זו שתשמר אותו. על הרעיונות לעבור תהליך שיהיה שקוף לעובד ובכך יראה במו עיניו את הפידבק המקצועי שקיבל לחיוב ושלילה. כמו כן, תהליך זה יגרום לעובד להרגשה של חשיבות וש"רואים אותו" ואת רעיונותיו.

יזם אוהב להרגיש נתמך:

העובדים שיוזמים בחברה נלחמים לא רק בתהליך היזמי המפרך של הקמת "יש מאין" אלא בתהליכים ופיליטיקות פנים ארגוניות קשות. תהליך זה מביא להרגשת בדידות וחוסר תמיכה של החברה ובכך נוצר תסכול רב אצל העובד. להקמת תהליך ליווי והכוונה יש חשיבות עליונה למען העובד אך יתרה מזאת לחברה עצמה, מפני שגם אם המיזם אינו צלח ירגיש העובד את התמיכה הניתנת לו וירצה להעלות עוד רעיונות וליצור עוד מיזמים פנים ארגוניים.

תמיכה עיסקית:

עובדים חדשניים יכולים להעלות רעיונות מדהימים אבל ברגע האמת הם צריכים תקציב. על מנת לקבל כסף חברות רבות מבקשות מהעובד למלא תוכנית עסקית עם תחזיות תלת שנתיות הכוללות הוצאות והכנסות, תכנון עיסקי וחדירה לשוק. תהליך זה איננו מתאים למיזמים וכחלק מתהליך עידוד החדשנות והיזמות בארגון ישנן דרכים קיימות ליצור שלבים שנתמכים ע"י "שערים" עם נתונים נקודתיים להצגה בכדי לקבל השקעה כספית מותאמת מוצר ושלב מטעם החברה.

וואלידציה, לא אצלנו ולא עכשיו:

אחד העובדים קיבל כבר אישור להמשיך עם המיזם עד ל"שער" הבא? עכשיו הגיע הזמן לעשות

customer development אבל החברה הינה גוף בירוקרטי ועד שהמחלקות השונות יסתנכרנו והעובד יקבל אישור לעשות בדיקת היתכנות עם "הלקוח" שלו (אם בתוך החברה או מחוצה לה) יקח זמן והזמן הזה בשפת היזמות הנו זמן יקר מאוד! כחלק ממהלך הקמת מערך היזמות בארגון יש לשים לב לצעדים אשר יקלו על היזמים בעבודה שבין המחלקות ובין החברה לאנשים מחוצה לה לדוגמה: מובילי הקהילות והחדשנות במחלקות השונות (כפי שהסברתי במאמר הקודם ע"פ המודל החדש) וכמובן אישור של ביצוע התכנות מטעם הוועדה שבחנה את המיזם ונתנה אישור המשך עבודה עד ל"שער" הבא.

ה MVP יפגע במותג:

מוצר לא מגובש?! לא אצלנו, אנחנו חברה רצינית!

חלק מתהליך היזמות הוא העלאת גרסת MVPשמהווה גרסה התחלתית ובסיסית למוצר שאותו צריך לנסות בשימוש על "לקוחות", אך רוב מנהלי המוצר והשיווק בחברות הגדולות יראו זאת כבשורה נוראית ופגישה ישירה במותג החברה. לטובתם אומר שזה איננו פחד מגוחך וישנם אכן סיכונים ממשיים. עם זאת, יש דרכים לצמצם סיכונים אלה. במקום לעצור ניסויים לגמרי, חברות יכולות לעבוד עם מובילי החדשנות ולקבוע כמה כללים בסיסיים של מתי ואיך המותג של החברה יכול לשמש את היזם הפנים ארגוני כאשר בודקים פתרונות חדשים. כל זה צריך להתבצע בתיאום עם מחלקות המוצר, השיווק ושימור הלקוחות ובתהליך ארגוני מקיף.

בירוקרטיה פנים ארגונית:

יזמות פנים ארגונית כשמה כן היא, ולא כדאי להביא מתכנתים חיצוניים. חלק מתהליך החדשנות נבנה על היכולת של העובד או למקרה הזה היזם הפנים ארגוני לעבוד מהר וביעילות להקמת המיזם. בחברות רבות כל אנשי התוכנה שייכים ליחדות שונות ומגוונות תחת מחלקת הטכנולוגיה. במבנה זה כל מוצרי התוכנה חייבים להיבנות ולעבור אישורים של המנהלים המחלקתיים. לשאר הפרוייקטים יש פייפליין שעובר בתהליך בירוקרטי וצריך לקבל אישורים רבים אשר לפעמים עורכים עד כ 6 חודשים. תהליך זה הוא האנטיתזה של חדשנות ויש פתרון מובנה וברור עבורה. האפשרות הראשונה הנה הכנסתו של מנהלים בכירים ממחלקות הטכנולוגיה לוועד ההיגוי שמחליטה על המיזמים עוברית את ה"שערים" השונים בתהליך הארגוני ובכך ניתן לי ליצור הרגשת שייכות ומחוייבות וכמו כן ע"י מעורבותם בתהליך הם ידעו להקצות את המשאבים שהקצו לאותו היזם לביצוע הפרוייקט. האפשרות השנייה הינה עבודה שוטפת עם חברה במיקור חוץ אשר יוכלו לתמוך בתהליך ה Execution.

בזמן ובתקציב:

כיזם שהתגבר על כל האתגרים הגעת לשלב שה"דירקטוריון" שלך הנו וועדת ההיגוי של התהליך, ואתה צריך לדווח לה על התקדמות אחת לרבעון או חצי שנתית. אבל כאן זה לא נגמר, הנה האתגר הכי קשה: איך תסביר שמיזם השתנה, התקציב שומש באופן שונה ולוח הזמנים עבר מייקאובר רציני? כל מה שמעניין וועדות זה האם אנחנו בלוח הזמנים והאם אנחנו עומדים בתקציב. יש חשיבות רבה מאוד לכך שהוועדה עוקבת אחרי הדברים הללו, אך בטבע תהליכו של מיזם, אטימות בשלבים כאלו מכשילים את התהליך במאת האחוזים. לכך יש פתרון פשוט והוא: מוביל החדשנות המחלקתי. הוא מהווה חלק בשלבי בניית המיזם ויכול להמליץ, להכין ולגשר בין היזם ווועדת ההיגוי אשר צריכים לראות עין בעין את התהליך ומטרותיו.

כישלון זה פיטורים:

ישנה נטייה לחגוג הצלחות, אך בכדי שחדשנות ויזמות יפרחו בתאגידים יש ללמוד לחגוג כישלונות. אם אנשים בארגון יראו שעובדים שיזמו וכשלו מפוטרים מהחברה יתהווה תהליך של הנעה שלילית ותרבות ארגונית אשר לא מקבלת כישלון כאופציה. תהליך זה אולי נשמע כהתמודדות פסיכולוגית בלבד, אך עם זאת יש לכך השפעות כלכליות גורפות, יזמים שהפרוייקט שלהם בהרצה יפחדו להיכשל וימשכו את המיזם לזמן ארוך יותר ממה שצריך ובכך יגרמו לעלויות מיותרות בחברה.

לסיכום: מודל החדשנות הפנים ארגוני בא לייצר אקוסיסטם פנימי אשר יפרה ויהווה במה ליצרת מיזמים ארגוניים שיביאו לחברה מוצרים/שירותים/תהליכים חדשים שיפתחו את הקונספט האמיתי של "חברה יוצרת חדשנות יוצרת חברה".