לאחרונה השיח בין המצדדים בעבודה מהבית לבין המתנגדים לכך גובר.

המתנגדים לעבודה מהבית-וירטואלית, יטענו כי חסרה האינטראקציה הבלתי אמצעית בין אנשים, זה לא אותו הדבר כשאנחנו לא ממש מרגישים את האדם שמולנו, לא ניתן לנהל כך אנשים, האדם הוא יצור חברותי והוא חייב אינטראקציות בין אישיות בלתי אמצעיות, אין מקום לתהיות בפלטפורמה וירטואלית, אי אפשר באמת להעביר סדנה כך ועוד ועוד. מנכ"ל רשות החדשנות הפורש, אהרון אהרון אף אמר כי לדעתו זה יפגע בחדשנות שצומחת בשיחות מטבח לא פורמליות, שם שני אנשים נפגשים ולפתע צץ רעיון חדשני ומבריק לאחד מהם ואז נוצרת שותפות נהדרת והם מביאים את החדשנות בצוותא.

המצדדים בעבודה מהבית יטענו כי אנחנו חוסכים כך המון שעות "עמידה בפקקים", הבקרה והעבודה עצמה יותר אפקטיבית, הניהול הינו על פי משימות, הארגון חוסך לעצמו משאבים ותקציבים, לעובד כיף להישאר בבית ולעבוד, ושלא נדבר על צמצום התחלואה בימי הקורונה.

יש גם כאלו שבעד "עבודה היברידית" (שילוב בית ועבודה) ומספר כתבות וסקרים שמראים כי העובדים והמנהלים מעוניינים בעבודה שכזו ובכך נהנים משני העולמות.

השאלה הינה מה נכון בעולם היזמות הפנים ארגונית? האם עדיף שצוותים אלו יעבדו מהבית, יגיעו לעבודה או יעבדו באופן היברידי?

תחילה צריך להבין מה הבסיס ליוזמה. מניסיון בתכניות יזמות, לעיתים היה כבר לעובד רעיון שהבשיל, שרצה לקדם והתכנית דחפה אותו להגיש את הרעיון שלו כדי שנוכל לסייע לו לממש.

במקרים אחרים, מנהלי החדשנות בשיתוף המנכ"לים, חושבים על האתגרים המחוברים לאסטרטגיה הארגונית ומנגישים אתגרים אלו בקול קורא ופרסומים לעובדים. לאחר מכן, לרוב, כל עובד עם עצמו, חושב היכן הוא יכול לתרום ולהביא את הפתרון החדשני לאתגר.

יש גם מקרים שמפגשים אקראיים, כנסים, קריאת מידע חדשותי או תיאורטי, מגרים את הדמיון ויוצרים אצל האנשים רעיונות ליזמות. כך גם בדומה למפגש אישי של היזם עם בעיה שמציקה או מפריעה לו וברצונו לפתור בעיה זו.

לאחר מכן אותו היזם מחפש את הדרכים בהם יוכל לממש את החלום שלו. בדרך כלל הוא פונה למספר אנשים ברשת הקשרים שלו ומנסה לחבר אותם לרעיון שלו וכך לפתח אותו לכדי מוצר או שירות שעובד.

בעולם הפיזי, זוהי הדרך היחידה- רשימת מכרים וחברים ומפגשים אקראיים בין עובדים.

בעולם הווירטואלי, מרובה רשתות חברתיות וערוצי תקשורת דיגיטליים, החבירה של נוספים לרעיון מבוצעת בסקייל הרבה יותר גבוה. הרעיון מפורסם במהירות ברבים ואנשים מרחבי הארגון יכולים להצטרף ליזם.

יתרון נוסף הינו שבחיבור רשתי שכזה, אין בין חברי הצוות היררכיה אמיתית. לעומת העולם הפיסי, בו בדרך כלל החבירה לשותפות במיזם הינה עם אנשים מאותה דרגה ניהולית של היזם. כך למעשה מתבצע שיח בין שני אנשים, שלא ממש מכירים את הדרגה של מי שעומד מולם (גם אם יכולים לבדוק זאת) והשיח הופך להיות הרבה יותר פתוח, החבירה למיזם אינה על בסיס קשרים אישיים אלא יותר על בסיס מקצועיות והתרומה "הטהורה" של האיש מהצד השני. בפועל, בערוצים הדיגיטליים להם אנו חשופים ביתר שאת בתקופת הקורונה, ההחלטות הנכונות מתבצעות על פי המקצועיות והתרומה הפרטנית של כל חבר בצוות והיא אינה נשענת על הדרגה הארגונית והסמכות של השותף הארגוני ליוזמה.

מתכנית יזמות וירטואלית ראשונה שקיימנו לפני מספר חודשים באגף התקשוב שבצה"ל, היתרונות בעבודת צוותי חדשנות מרחוק, עלו בתרומתם על פני עבודה במרחב הפיסי. השיח הינו הרבה יותר פתוח ומקצועי, החיבור המהיר בין אנשי הצוות מקצוות שונים מהארץ הינו פשוט, הפרויקטים מתקדמים באופן מקצועי ומהיר יותר, איתור אנשי צוות משלימים והוספתם לצוות מתבצע בקלות רבה יותר וכמובן החיסכון לארגון הינו גם בהיבטי זמן ומקום.

החיסרון המשמעותי בעבודה עם צוותי חדשנות וירטואליים בא לכדי ביטוי בעיקר בקושי להעביר סדנאות מקצועיות לפיתוח ולקידום המיזם. אם כי גם על מגבלות אלו ניתן לתת מענה טוב מרחוק.

אז בפעם הבאה שיש בידכם אופציה לנהל צוות חדשנות מרחוק או בעולם הפיסי, הייתי מציע לקחת בחשבון יתרונות אלו .

בהצלחה!