במאמר הקודם עסקנו בטעויות נפוצות בניהול עובדים הממוקדות בניהול הישיר של העובד, ומתרחשות לרוב בתווך שבין העובד לבין המנהלים הישירים או מנהלי הביניים. במאמר הנוכחי נתייחס לשגיאות ברמת הארגון.

טעויות אלה נגזרות בדרך כלל ממאפייני הארגון והתרבות הארגונית, וכוללות תהליכי עבודה וחשיבה שגויים המשפיעים על ניהול העובד, בדגש על היבטי מוטיבציה. גם כאשר הן באות לידי ביטוי ברמת הניהול הפרטני, מקורן בדרך כלל בתפיסות הארגוניות:

1. בחירת עובדים שגויה

זאת אמנם אינה שגיאה במהלך ניהול העובד בפועל, אבל בחרנו לפתוח בה ולהתייחס אליה כאל "החטא הקדמון". הסיבות לבחירה שגויה של עובדים שונות ומגוונות, וכוללות בין היתר תיאור תפקיד לא מוגדר, יכולות אבחון לא מספקות, הטיות במיון ועוד.

על מנת לבחור את העובד הנכון יש להגדיר באופן המדויק ביותר את התפקיד, להבין את סביבת העבודה ואת המשתנים האחרים המשפיעים על העובד, ולקיים תהליך גיוס ומיון הממוקד באיתור הקריטריונים הברורים שהוגדרו.

הצלחת תהליך המיון ובחירת עובד מתאים מושפעת גם מאפיון האוכלוסיה ממנה יאותר העובד.

בכדי לצמצם את טעויות הגיוס, יש להתחיל מהגדרה ברורה של מה מחפשים והיכן ניתן למצוא זאת. בשלב הבא נידרש להחליט באילו כלים ניתן ללמוד על הקריטריונים הרלוונטיים, ועל המנהלים המגייסים (במידה ואלו אינם אנשי משאבי אנוש) ללמוד להשתמש באותם כלים (לדוגמא הכשרה בנושא ראיון מועמדים).

לבסוף, אסור לשכוח שתהליך בחירת העובד הוא הדדי, ובמהלכו גם המועמד בוחן את הארגון. לכן, כדאי להשקיע מחשבה גם באופן בו התפקיד והארגון מוצגים באופן האטרקטיבי ביותר, על מנת שלא לאבד מועמדים מתאימים.

2. יחסי כוחות לא שוויוניים

ישנם ארגונים הנוטים לתפוס את יחסי הכוחות בינם לבין עובדיהם באופן כזה שבידי הארגון נמצא הכוח, ואגב כך יוצרים אצל העובד תחושת ניצול. תחושת הניצול מובילה לירידה במוטיבציה, ומשם קצרה הדרך לירידה בתפוקה.

הדבר נובע לעתים מנסיון של הארגון להעלות את שורת הרווח ולחסוך בהוצאות "מיותרות" על העובדים. לעתים זו דווקא  גישה המגיעה מתוך מדיניות של תשלום שכר נדיב, אליה מתלווה ציפייה להתמסרות טוטאלית של העובד, ואין הצדקה לספק לו דבר מה נוסף.

אולם כך נפגעת תחושת הערך העצמי של העובד, ובנוסף הוא עלול להרגיש מקופח על אף שהשכר שלו גבוה.

יש לזכור כי בשוק תחרותי בו קיימות אלטרנטיבות נוספות לעובד, למשתנים הללו יש משקל רב בהחלטת העובד לעזוב את הארגון וכי האטרקטיביות של המעסיק מושתתת לא מעט על פרמטרים אלו.

לפיכך, על מנת לשמור על מוטיבציה גבוהה של העובד, שתשמש בסיס ללהט ולהתמדה, עדיף ליצור מצב של win-win, בו הצלחת הארגון והעובד אינן מנוגדות אלא שלובות זו בזו.

מצב win-win יכול לבוא לידי ביטוי לא רק בתחום השכר והתגמול, אלא גם בהצלחות בתפקיד, ומתן משוב לעובד בהתאם (בניגוד לתרבות ארגונית מאשימה, למשל, בה נעסוק בהמשך). מצבים שכאלה יעלו את תחושת הערך של העובד. בנוסף, איזון בין העבודה לחיי המשפחה והפנאי (Work-Life Balance), כמו גם מתן גמישות ושליטה עצמית, ישיגו את אותה מטרה.

לבסוף, גם אם חלק מהפתרונות כרוכים בהשקעה של משאבים נוספים, התועלת על פי רוב גבוהה מהעלות.

3. תרבות ארגונית מאשימה

תרבות ארגונית של האשמה, בה לכשלונות חייב להימצא אשם, היא תרבות המאופיינת בסופו של דבר בחוסר תעוזה, בחוסר רצון לקחת סיכונים או לקחת אחריות מחשש לביקורת או האשמה.

הפניית האנרגיות ותשומת הלב ל"מי נתן את ההוראה?", מסיטה את המיקוד מהדבר החשוב באמת: הפקת לקחים ולמידה ארגונית. ובהקשר של הגורם האנושי, תרבות של האשמה פוגעת לא רק ביכולת הארגון לצמוח וללמוד, אלא תורמת לירידה במוטיבציה וגם לחוסר מיצוי יכולות העובדים כתוצאה מהתנהלות רוויית חששות.

בכדי ליצור תרבות ארגונית נטולת אשמה (Blame-Free Organizational Culture), על הארגון ללמוד להכיל כשלונות וטעויות, ולתעל אותן ללמידה. מוטב כי השיח הארגוני יעסוק באופן בונה בתהליכים ותוצאות, על פני בירור שיפוטי ואישי.

עידוד של שיח פתוח המשתף את כל הדרגים, תוך הקשבה יתרה לדרגי העבודה, עשוי להתגלות כאפקטיבי הרבה יותר בתהליך הלמידה הארגונית, ולהניב תוצאות מוחשיות הרבה יותר, מאשר "ועדת חקירה" בה המנהל "צולב" את עובדיו.

4. תקשורת לקויה

תקשורת לקויה עלולה להתקיים בין המנהל לעובד, אבל גם כמאפיין של התקשורת הפנים ארגונית ככלל. ברמה הפרטנית, מנהלים לעתים אינם מחדדים מספיק את המסרים לעובד, כך שיוצא שהמשימות אינן ברורות, אין תאום ציפיות ברור, והנגישות של המנהל לעובד אינה גבוהה. כל אלה מקשים על ביצוע התאמות ותיקון סטיות בדרך.

גם ברמת הארגון, תקשורת לקויה מונעת מהעובדים בהירות לגבי היעדים והציפיות, כמו גם לגבי מידת שביעות הרצון, ועלולה ליצור עמימות וניכור. 

תקשורת ברורה, פתוחה ומשתפת עשויה להגביר את תחושת השותפות, האחריות והמחויבות של העובד (ובמילה אחת – engagement).

ניהול נכון נמדד לפני הכל ביכולת להעביר מסרים, ומיומנות ניהולית דורשת תקשורת אפקטיבית. על המנהל להיות נגיש לעובד, להעביר באופן ברור את הדרישות והציפיות, וליצור אווירת פתיחות המאפשרת דו-שיח בלתי אמצעי. 

5. קבלת החלטות ריכוזית

כאשר מנהל אינו משתף את עובדיו ואינו מתחשב בשיקוליהם בעת קבלת החלטות, הוא למעשה מבזבז ידע לא מנוצל. בנוסף, הדבר מפחית מתחושת הערך של העובד ועלול ליצור פגיעה באמון בינו לבין המנהל או הארגון.

בל נשכח שהארגון משלם הרבה על מנת להעסיק עובדים מומחים בתחומם, ועושה זאת על מנת ליהנות מהידע והנסיון שצברו על מנת לשפר את תוצאותיו. הקשיבו להם – הם בדרך כלל יודעים מה הם אומרים, גם אם נדמה לכם, המנהלים, שהצדק איתכם. כדאי להטמיע ולמסד תהליכי חשיבה וקבלת החלטות מובנים שמאפשרים ביטוי לעובד, ומשאירים את המנהלים לקבל החלטה סופית – אך מושכלת.