יושב מולי בחור אינטיליגנטי ומוכשר בתהליך ליווי אישי של מנהל בחברת סטארט-אפ. הוא לא מפסיק לתהות איך הוא לא נמצא כיום במקום אחר בקריירה. איך זה שהוא כבר לא מנהל בכיר ומצליח יותר? לאורך פגישות הייעוץ שלנו אני שומעת ממנו ניתוחים מבריקים של מצב הארגון, החסכים והכשלים של המנהלים מעליו והממשקים שלצדו.

"אבל מה אתה עושה בשביל לשנות את המציאות הניהולית סביבך?"

אני משקפת לו את העמדה שהוא תופס כצופה מהצד ומהם המחירים שהוא משלם על כך: אי-ניצול היכולות האישיות, הובלה מצומצמת של הצוות שתחתיו, תרומה נמוכה מאוד לארגון,  וחוסר מיקוד בניהול הקריירה לטווח הארוך.

בהתחלה הוא מתנגד ואז משתתק. אל הפגישה הבאה שלנו הוא מגיע אחר.

אנחנו מחליטים להתמקד בניהול פרואקטיבי כמטרה מרכזית עבורו. אנחנו מסמנים לו מסלולים שונים לעשייה יזומה – מול העובדים שלו, מול הממשקים וגם מערכתית בארגון.

לאורך תהליך הייעוץ המנהל ממסד תהליכי חניכה בצוות, משפר את יחסי העבודה עם ממשקים מורכבים דרך דיאלוג קבוע ובסוף התהליך, הוא פונה אל המנכ"ל על מנת להקים ביוזמתו פורום ניהולי בנושא מנהיגות בארגון. בנוסף, הוא מספר לי בהתרגשות שסוף סוף החליט למסד את הזוגיות שלו, ארוכת השנים.

במקום להתבונן ולקטר, הוא יורד מהגדר ומתחיל לשנות את מציאות חייו באופן פרואקטיבי.

"אני כל הזמן מכבה שריפות וטרוד בשוטף"

למה אנחנו משתמשים במילה פרואקטיביות כאשר אנחנו מנתחים התנהגות או סגנונות ניהול בעברית?

אנחנו נוטים לחשוב שזו "יוזמה", אבל במילון המילה  Pro-Activity מתורגמת כפרואקטיביות. האקדמיה ללשון עוד לא לקחה את היוזמה ופעלה בפרואקטיביות ליצירת מילה תואמת. האם כדאי לחכות?

המתנה איננה ביטוי הולם למונח פרואקטיביות. בדיוק להיפך. פרואקטיביות עוסקת בהתנהגות ארגונית המובילה שינוי. פרואקטיביות היא רצף פעולות יזומות, כאלו המקדימות את האירוע ולא מחכות שיקרה.

אדם פרואקטיבי הוא זה שאינו מחכה להגיב לאירועים אלא יוצר או משנה אותם בעצמו. האם אפשר לא להיות פרואקטיבים בניהול? האין זה חלק מהתפיסה הניהולית הבסיסית?

הרבה מנהלים מתבססים על ריאקטיביות טהורה - תגובתיות למתרחש - תחת תירוצים שונים: "אני עמוס ואיו לי זמן", "אני כל הזמן מכבה שריפות וטרוד בשוטף", "זה לא תחום אחריותי". אחרים פשוט דורשים "ניהול במיקרו" מהממונה שלהם ומנהלים רק את מה שיזמו ותכננו עבורם.

אז למה להיות פרואקטיביים אם אפשר פשוט להתנהל במקום לנהל? כאן בדרך-כלל טמון ההבדל הגדול בין מנהל דרג הביניים הניצחי למי שממוקד בניהול הקריירה שלו, יצירה עצמאית או קידום.

רוב המנהלים, על אחת כמה וכמה הבכירים שביניהם, לא מעוניינים כבר לנהל במיקרו. הם רוצים שקט תעשייתי ושיהיה מישהו תחתם שיודע להמציא את הגלגל כשצריך או רק להתאים את הגלגל הנכון לעגלה במקרים אחרים.

בכל המקרים, הם מעוניינים שהמנהל תחתם יטרח על שיפור מתמיד, יעשה את רוב העבודה בלעדיהם ויבוא רק להתייעץ או לקבל אישור. בפעם הבאה שהממונה יידרש לממלא מקום, אלו סוג המנהלים אשר ייבחר במקומו. ומשם הדרך למעלה כבר סלולה.

האם אפשר ללמוד פרואקטיביות?

הקושי שלנו להיות פרואקטיביים בדרך כלל נובע מיציאה מ"איזורי הנוחות" שלנו. אנחנו יודעים להיות פרואקטיביים במקומות של נוחות או שליטה – באיזורים בהם אנחנו טובים ממילא או שנדרש בהם מאמץ קטן יחסית ולזמן קצר.

כמו למידה של מיומנויות רבות, היכולת להרחיב את הפרואקטיביות בניהול מחייבת מוטיבציה, התבוננות פנימה ותעוזה. לפניכם כמה שלבים שיכולים להוביל אתכם לניהול פרואקטיבי:

1. צריך לבדוק באילו איזורים, תחומים או סוגי עשייה אני מתמהמה. למה? מה עוצר אותי? מה אני חושש שיקרה? הרבה מנהלים חוששים מכישלון, פגיעה בתדמית,  בהערכה, בזבוז זמן ומשאבים על תוצאה לא ודאית וגם פחד מהצלחה לפעמים.

2. אחרי שזיהינו מה הרווח שלנו בכך שנמנעים מיצירת מציאות חדשה, חשוב להבין מה המחירים שאנחנו משלמים על הימנעות זו. בדרך כלל, עמידה במקום, הליכהבנתיב של אחרים, יצירה מעטה ואולי גם חסם בהתפתחות אישית, מקצועית וקידום. מכאן בדרך כלל גדלה המוטיבציה לפעול בפרואקטיביות. ויש לומר כי מוטיבציה פנימית תמיד חזקה יותר מזו החיצונית.

3. עכשיו צריך לתרגל את הפריצה דווקא באיזורים מהם אנחנו נמנעים, מתוך מודעות. כמו כל שינוי, זהו תהליך הדרגתי. אין טעם לאתגר עצמך מיד בהצגת מודל עבודה חדש בפני פורום ההנהלה הבכירה דווקא. לאט לאט. אפשר למשל להתחיל בשכתוב תהליך עבודה לא טוב ולהציע שינוי שלו או לכנס מנהלים בממשק בעייתי כדי לפצח ביחד איך משפרים אותו וכדומה.

4. לבדוק אחרי כל תרגולת, מה היו הרווחים שבעשייה החדשה והאם היו הפסדים. בכל הרמות – המעשית, החברתית, התדמיתית, הרגשית. האם הצלחתי לשנות את תהליך העבודה? האם אנשים פונים אלי ומבקשים את עצתי? איך אני מרגיש? חשוב להיות סבלני לכך שמדובר בתהליך הדרגתי. לא כל ניסיון יניב מייד שינוי חיצוני, גם הסביבה שלנו צריכה להתרגל להתרחבות בניהול שלנו. ההתמדה חשובה.

5. כל פעם לעלות את רף הפעילות שלנו: צעדים פרואקטיביים יותר משמעותיים, יותר נועזים, להרחיב את העשייה גם לתחומים נוספים בניהול (מניהול הפרט לניהול הצוות לניהול הממשקים והצעות מערכתיות בארגון). הטיפוס צריך להיעשות בקצב שלנו אבל בשביל אותו אנחנו סוללים ובכיוון למעלה.