בעיני יועץ אמיתי הוא זה שמייעץ בתחום בו התנסה בעצמו. אין זה מספיק לדעת כיצד לייעץ. ההבנה המלאה של הדילמה, היכולת להשקיף עם הנועץ על האפשרויות העומדות בדרכו לקראת קבלת ההחלטה, יותר מעמיקות כאשר גם אתה כיועץ עמדת במקומות מורכבים ודומים.

כאשר אני מלווה חברות סטרט-אפ אני מרגישה מאד כשירה לסייע. לפני עשור הצטרפתי לחברת הייטק שרגע קודם הייתה חברה משפחתית קטנה וצמחה באחת במספר העובדים, הלקוחות וגם על הגלובוס. אז, כיועצת צעירה, חוויתי תיאוריות ארגוניות הלכה למעשה.

היום אני יודעת לספר למנהלים שחווים השתנות פתאומית בדרישות מהם, שזהו תהליך של התפתחות ארגונית מבורכת, ושכדאי להם לתפוס את הגל גם באופן אישי. זה מאתגר ודורש הבנה, גמישות וכמובן... יציאה מאיזור הנוחות.

חברות סטרט-אפ ש''עולות על הגל'' עוברות לא מעט שלבים. את כל השלבים מאפיינות צמיחה וגדילה. ראשית, במספר ובדרישות הלקוחות וכפועל יוצא מיידי בתפוקות שיש לספק, במספר המוחות הפועלים והידיים ואז גם במספר המנהלים, החדרים וכו'.

מקבוצה של חברים או שותפים לרעיון צומחת מערכת שהולכת ונעשית מורכבת יותר ויותר. וכשהמערכת הופכת מורכבת, אז הקשרים ועימם התקשורת מסתעפים.

כי הרי אצלנו בחבר'ה יודעים לעשות brain storming מצויין בחדר הבודד המאחד את כולם, ודיון, גם מורכב, אפשר לגמרי לבצע בחמישה. לא צריך טייטלים ובטח שלא שגרות עבודה ואל תבלבלו לנו את המוח על מי מדווח למי ובעיות שכר.

אבל יש שלב בסטרט אפ שמחייב אותנו להתחיל עם סינכורניזציה בין משימות, לקוחות, מוצרים ובעלי תפקידים.

סינכרוניציה דורשת הגדרות, סדר, ארגון, והרבה תקשור.

עד פה מאד טכני. אז למה זה לא פשוט?

על הטבע האנושי

כי בבסיסו של הסטרט-אפ, חוץ מהמוצר החדשני, עומד צוות האנשים שהתכנס ליצור יש מאין ולוודא ביחד שהיש הזה יוצא אל האור.

ואנשים זו מורכבות נוספת... ומבורכת!

כולנו מגיעים אל מעמדנו ותפקידנו במסלול הקריירה בגלל יכולת וידע אבל גם בגלל נטיותנו האישיותית, הטבעית. לאנשים יש את מה שמושך אותם ואת מה שדוחף אותם, יש להם שאיפות ויש להם הרגלים, שאת חלקם לא קל לשנות.

מי שהקים או הגיע אל הסטרט-אפ בשלביו הראשונים הוא בדרך כלל בעל פרופיל דומה – צורך וגם יכולת ליצור, לעורר חדשנות, לחשוב מחוץ לקופסא, להעיז וגם לזרום. את רוב הנטיות האלו ניתן לבטא בהקשרים פחות פורמאליסטים, ממסדיים, מקובעים, והסטרט-אפ הוא כחומר (או סטודיו) ביד היוצר. כאשר הסטרט-אפ שורד, שלא לומר מצליח, הסטרט-אפ והסטרט-אפיסט מגדלים זה את זה.

הלא-מוגדר הוא האויר המגדל את היישות הארגונית הזו.

חשוב שתהיה תקשורת של שיח זורם ופתוח, המוטיבציה והתשוקה להצלחה ולפריצה היא משאב משותף שנוכח בכל מסדרון, חלון, מסך וכוס קפה. אין צורך בחדר ישיבות או בקירות הפרדה, אין צורך בתארי כבוד.

מדברים בגובה העיניים אך הדיאלוג בגבהים, ענן אנליטי עם קשת צבעונית כיד הדמיון. אין צורך "להניע עובדים" עם שיחות הערכה ומשוב, המטרה המשותפת מספיקה.

אבל העונות מתחלפות

אז פתאום אנחנו כבר לא 5 אלא 50, לא רודפים אחרי משקיעים ושני לקוחות ניסיוניים אלא מנהלים פרוייקטים ותיקי לקוחות, שפות שונות, תרבויות, מחלקת משאבי אנוש, גיוס, שכר ותנאים. פינת הקפה היא כבר מטבח שמאכלס רבים, לא כולם יכולים לתרום לדיון ובטח שלא לדעת הכל.

חייבים להגדיר עוד תפקידים ודרג, לדון בחדרי ישיבות, לתמרץ עובדים ולא בהכרח דרך אופציות, ליישר קו לגבי מדיניות ושיחות מכירה מול לקוח, תנאים, מוצר פרוטוטייפי ועוד המון עניינים.

בדרך כלל בשלב הזה הנהלת הארגון עדיין מורכבת מהיזמים ודור החלוצים. חדורי חזון וברק בעיניים, הם מומחים בהחזקת הארגון בשלבי ההקמה – מצויינים בלעורר אנשים לחלום, לעוף גבוה, לפרואקטיביות, וכמובן ואולי ראשית, יזמים נפלאים בעצמם.

אבל האם הם גם יודעים לשנות פאזה כשהחלום מתגשם ונדרש מהם סט כלים ניהולי אחר, משלים?

כולנו יודעים שמה שלא בא באופן טבעי אפשר ללמוד, אבל זה בהחלט דורש מודעות, החלטה ומאמץ.

האדפטציה היא הכרחית, הניהול הספונטני וערוצי התקשורת הבלתי פורמאליים אינם מספיקים עוד.

דשן בתפזורת

כשמשקים גינה ליד הבית אפשר לפתוח את הברז ולהשפריץ עם הצינור על כל הערוגות והעצים, אבל כשהגינה הופכת שדה או פרדס נדרש מערך השקייה מקובע שעובד לפי תכנית סדורה.

כך גם התקשורת בארגון.

בארגון מסתעף עם דרגים, מחלקות ובעלי תפקידים חדשים, צריך לדאוג שהמים (וגם הדשן) יגיעו אל כל הגורמים הרלוונטיים ובכמות מספקת.

מידע שאינו עובר בארגון כראוי, מדלג על מנהלים או בעלי תפקידים משמעותיים, יוצר ואקום ואי וודאות. אנשים מתקשים להכיל אי וודאות ולכן ממהרים למלא אותה במשהו, בדרך כלל בשמועות ותסריטים פסימיים שעוברים במסדרון.

זו בתורה עלולה להוריד מוטיבציה וביצועים של עובדים ומנהלים בחברה.

מידע חסר איננו טוב גם לניהול מספר גדל של לקוחות, זה גורע מהסטנדרטים, מהאחידות, משימור ופיתוח הידע לכדי מתודות וטביעת אצבע ייחודית. ובאותה מידה להעצמת הדור הבא של העובדים.

את מערך התקשורת הפורמאלי יש לקבע במדיה הכתובה וגם בשגרות העבודה. ישיבות צוות, פגישות עבודה, תהליכי משוב והערכה, תהליכי הכשרה, פורומים מקצועיים וניהוליים. גם לתיעוד התוצרים העולים משגרות אלו תפקיד מכריע בניהול התהליכים, ביישור קו וכמובן בשימור הידע.

בדומה לשינויים גדולים אחרים, עלול הארגון למצוא עצמו לאחר תקופת השתנות, נוטה מידי לכף האחרת במאזניים עם אינפלציה של שגרות עבודה, מיילים וסיכומי פגישות.

זהו תהליך התפתחות טבעי שחוזר על עצמו, לאחריו כנראה יופיע השלב הבא והמאזן. הארגון יקצץ חזרה את כל מה שאינו חיוני ומכביד על המערכת ויתמקד רק במה שנובע מדרישות המציאות.  הארגון אמנם גדל אך מחוייב להשאר גמיש ודינמי.

והמנהלים עצמם?

עמלים על הקמת מערך השקיה

הגדרות הגדרות הגדרות – מבנה, יעדים, תפקידים, תהליכים...

מה שמוגדר אך לא מתוקשר כראוי, לא קיים

לסלול ערוצי תקשורת פורמאלית, משמע – מפגשי חברה, מחלקה, צוות, מיילים וסיכומי דיונים, ולפני שהשמועות גואות

לא כל המנהלים והעובדים שמתחת מונעים ממוטיבציה פנימית בלבד. הם זקוקים לתהליכי פיתוח, הצבת מטרות אישיות, משוב חיובי ומנטורינג

תהליכים לשימור הידע – פורומים מקצועיים לגיבוש הידע ויישור קו, תכניות הכשרה, ניהול ידע ותיעוד

לשמור על הוייב הצעיר והדינמי לאורך כל זה – פורמטים לדיונים פתוחים, יצירתיים, מעבר לדרגים ומחלקות, ונטולי ביקורת

לדשן את עצמינו – חייבים להבין שמדובר גם בלמידה ותהליך אישי ולפרגן לעצמינו זמן למידה והתפתחות מקצועית

Nature vs Nurture

אחרי תקופת מה, כמו בהרבה ניסויים מעניינים בפסיכולוגיה, המסקנה בדרך כלל אחת. שילוב של Nature ו Nurture. תורשה וסביבה. גם כאן.

כמי שמלווה חברות בשלב הזה, אני יודעת להגיד שבנקודת התפנית יש שילוב של השניים – אחוז לא מבוטל מדור החלוצים מחליט לעזוב כדי לחזור אל הטבע (שלו) ולהקים מאפס את יצירת המופת הבאה.

מנהלים אחרים שמצליחים לעכל את השינוי ולסגל את סגנון ומיומנויות הניהול בהתאם, מרחיבים את פוטנציאל הניהול שלהם גם לניהול מערכות מורכבות יותר.

ככאלו, הם יכולים ללוות ארגונים משלבי ההקמה, דרך שלבי הגדילה ועד להחזקת משרות ניהול בכירות בארגונים משגשגים.

ולסיום סיומת, בהצלחה!